全聚德连锁经营模式设计方案（二）

全聚德连锁经营模式设计方案（二）内容摘要：

1、11/2002 第 1页 连锁经营模式设计（二 ） 导 读 设计原则 公司法人治理结构设计 组织结构设计总体方案 部门分析和职责 连锁经营总部组织结构设计 模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议 连锁经营 模式设计 国内外连锁经营发展现状分析 中式正餐实行连锁经营分析 成功企业模式借鉴 内部分析 内外部分析 概述 资源与能力分析 11/2002 第 2页 连锁经营模式设计（二 ） 外部的餐饮连锁经营企业的发展给全聚德带来了较大的发展 压力 外部餐饮特许经营企业加盟店的快速发展和全聚德特许经营的徘徊不前形成了强烈的对比 外部特许经营企业在模式上的尝试和转变也给全聚德带来了压力 全聚德正在感受 2、到越来越大的行业竞争压力 外部企业联合的趋势和多品牌发展的态势给全聚德带来了压力 全 聚 德 11/2002 第 3页 连锁经营模式设计（二 ） 我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合全聚德发展的连锁经营模式 管理 控制 沟通 成功企业的模式借鉴 分析现有 管理体系 分析行业发展 与市场情况 现有的 连锁经 营模式 适合的连锁经营模式 改造现有的 管理体系 11/2002 第 4页 连锁经营模式设计（二 ） 全聚德现有纯特许经营的模式有着其自身的优劣势 优势 劣势 可以快速扩张 可以扩大品牌知名度 可以减少资金投入 ； 无法很好控制单店运行 无法保证信息的准确、及时、畅通 无 3、法保持标准化运作 单店的损失率较高，会对品牌造成损害 11/2002 第 5页 连锁经营模式设计（二 ） 从内部来看，全聚德现有特许经营模式产生了诸多的问题 核心问题 主要内容 授权 支持 沟通 控制 被动的市场开发方式，造成在国内市场网点分布上的的散乱局面 加盟招募过程中对店址的选择和加盟商的考察不科学不全面 特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来众多问题 缺乏样板店的建设，不利于特许经营标准化体系的建立 集团总部 与加盟商之间没有建立一种战略伙伴关系 市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求 物流配送流程不完善，容易造成配送困难 人才、产品开发、培训、开店系统支持力度不够 不能及 4、时了解各加盟商的情况，沟通渠道不畅通 缺乏良好的信息沟通平台 运营督导还停留在导多督少的层面上 财务体系不能实现对加盟店财务的有效控制 缺乏强势文化的规划， 牌优势不能充分发挥 店铺运营没有统一标准，导致加盟店运作不规范 11/2002 第 6页 连锁经营模式设计（二 ） 这也反映出纯特许模式在现有国内环境下有不可避免的 缺陷 需求特点 国内环境 产生缺陷 纯 特 许 模 式 良好的法制环境 政策的保护支持 诚信的社会体系 成熟的行业规则 良好的运营模式 渐高的盈利水平 完善的管理能力 法制环境不健全 没有相关对特许经营者的要求和保护 缺乏政策支持 还没有建立相关信用制度 人们普遍存在不成熟的 5、经营心态 行业游戏规则还没有建立 企业自身管理能力有限 企业经营状态不理想 企业缺乏抵抗风险的能力 对品牌的保护不够，侵权现象较多 对特许双方的法律约束条件不够 对特许行业的认可度不够 普遍缺乏诚信的约束，处于信任危机状态 有许多违背合同和约定的情况发生 无法形成良好的管理输出能力 对加盟商的控制力度差 无法保证单店的盈利能力 品牌损失较大 11/2002 第 7页 连锁经营模式设计（二 ） 缺乏对加盟商的控制力是纯特许模式发展滞后的 关键所在 缺乏及时有效财务信息 缺乏各种管理信息 缺乏营销信息 缺乏客户信息 管理控制 缺乏自身完善的管理体系 缺乏统一的管理输出标准 信息控制 缺乏关键人员的 6、输出 缺乏对服务技术人员的管理 缺乏对管理人员的考核 人员控制 缺乏品牌的提升力 缺乏对品牌的统一推广 缺乏对品牌文化的灌输 缺乏品牌价值体现 品牌控制 控制力 11/2002 第 8页 连锁经营模式设计（二 ） 从肯德基可以看出，完善的管理体系是连锁经营的成功保证，这要求我们完善自身管理体系，达到输出盈利模式的目的 信息化系统 完善高效 标准化设备 全面标准化 培训系统 全面有序 经营管理体系：健全有序 部门职责划分：全面清晰明确 管理控制过程：全面系统 信息化系统 未成形 标准化设备 只有烤鸭炉 培训系统 水平低 经营管理体系：不完善不建全 部门职责划分：不清晰有缺失 管理控制过程：非常少 7、 肯德基 全聚德 达 成 借 鉴 实施有效的管理控制 11/2002 第 9页 连锁经营模式设计（二 ） 从饭店管理集团可以看出，在发展条件不成熟的基础上，以强势品牌的合同管理输出方式来保障盈利模式的输出是可行的 酒店管理集团委托特许 加盟商 特许权合同：授与一定时间品牌使用权 管理决策权：由总部派出经理行使 管 理 合 同：承诺管理、不承诺收益 人 员 派 出：核心管理人员由总部派出 职 员 聘 任：负责员工聘任、培训 资 源 共 享：共享市场客户资源 加盟商权力：监督权及总经理人选决定权 全聚德 加盟商 特许权合同：详细的权责界定和内容 知 识 传 授：系统的管理体系输出 人 员：主要管理 8、人员的输出 借鉴 11/2002 第 10页 连锁经营模式设计（二 ） 我们从成功经验中可以总结出用托管特许的模式来解决纯特许方式缺乏控制力的问题 管理输出 品牌输出 托管特许 管理控制 人员控制 信息控制 品牌控制 完善的品牌建设 系统的品牌推广 统一的 强势的文化输出 品牌入股 强调对加盟店的绝对管理控制权 拥有合理、完善的管理体系 对所有人员的招聘、培训负责 对人员的统一管理 及时地、全面的信息传送 完全的信息共享 有权限的信息获取 科学细致的财务信息分析 托管特许定义 ：特许人将自己拥有的特许权以托管特许经营合同的形式授予被特许人使用，特许人以自有品牌、技术入股并拥有 对特许人的绝对管 9、理控制权，被特许人按合同规定，在特许人统一的业务模式及全权管理下从事经营活动并向特 许人支付相应费用。 11/2002 第 11页 连锁经营模式设计（二 ） 因此，托管特许是在各种条件不成熟的情况下，弥补纯特许方式不足的一种特许经营方式 特许经营 托管特许 盟主 加盟商 盟主 加盟商 特许权合同 培训 特许权合同 培训 品牌、技术入股 （拥有绝对管理权） 在法律制度不建全、信用条件不完善的情况下，依靠增加管理合同来加强法律约束力，利用关键岗位人员直接派出的方法来提高控制力，以弥补信用条件不足的问题。 11/2002 第 12页 连锁经营模式设计（二 ） 导 读 设计原则 10、 公司法人治理结构设计 组织结构设计总体方案 部门分析和职责 连锁经营总部组织结构设计 模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议 连锁经营 模式设计 国内外连锁经营发展现状分析 中式正餐实行连锁经营分析 成功企业模式借鉴 内部分析 内外部分析 概述 资源与能力分析 11/2002 第 13页 连锁经营模式设计（二 ） 我们对全聚德的连锁经营模式设计遵循相关原则进行，以保证设计的科学性和有效性 满足现有和潜在消费者的各种需求 实现与竞争者差异化，确保竞争优势 充分考虑体系营运维护与控制的因素 充分考虑体系内投资获利组合的因素 充分考虑企业核心竞争力 对潜在加盟商有较强的吸引力 充分利用企业现有 11、资源和优势，并能相互适应、促进、增长 充分考虑企业实际业务和经验积累，力求有自己特色 11/2002 第 14页 连锁经营模式设计（二 ） 导 读 设计原则 公司法人治理结构设计 组织结构设计总体方案 部门分析和职责 连锁经营总部组织结构设计 模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议 连锁经营 模式设计 国内外连锁经营发展现状分析 中式正餐实行连锁经营分析 成功企业模式借鉴 内部分析 内外部分析 概述 资源与能力分析 11/2002 第 15页 连锁经营模式设计（二 ） 我们在连锁经营上有多种模式可以选择组合，包括直营、托管特许、纯特许以及发展渠道的组合 是在现阶段发展中，解 决纯特许经营出 12、现问题 的模式 拥有全部的管理输出 对环境的适应性较高 较高的成功克隆保证 较快的发展速度 稳妥有效的特许发展模式 托管特许 是连锁发展的基础 是资金投入的集中点 要求全面的管理控制 盈利性是企业发展的保证 规模较大，投入较大 对盟主要求较高 发展较慢 直营 是连锁经营发展的理想 阶段 盟主充分利用外部资金 投入较小 利于快速扩张 利于品牌提升速度 对环境的要求较高 特许 三种模式都是以连锁经营为背景的发展模式，对我们而言，需要解决的是在发展过程中的如何 组合，以达到企业利益最大化的问题，在这其中，我们还可以利用发展渠道的组合来扩大规模 11/2002 第 16页 连锁经营模式设计（二 ） 在 13、模式的选择上我们依据评估模型来确定其合适的组合和发展 吸引力大 吸引力小 对盟主吸引力 弱 强 对环境适应性 模式 1 模式 2 模式 3 1. 评估对盟主吸引力 2. 评估模式对环境适应性 11/2002 第 17页 连锁经营模式设计（二 ） 评估模型包含了多种要素指标的组合 对盟主吸引力 对环境适应性 政策环境 法律环境 市场环境 企业环境 发展速度 发展规模 品牌提升度 投资风险 市场融资能力 11/2002 第 18页 连锁经营模式设计（二 ） 三种模式在评估图上的位置决定了现阶段模式组合的方式 吸引力大 吸引力小 对盟主吸引力 弱 强 对环境适应性 限制发展 直营模式 纯特许 模式 托管特许模式 巩固发展 扶持发展 11/2002 第 19页 连锁经营模式设计（二 ） 在现阶段，三种连锁发展模式在要素指标上的表现不尽相同 吸引力 纯特许。