永大投资集团－第一次汇报

永大投资集团－第一次汇报内容摘要：

1、 宁波永大集团项目第一次汇报 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 004 北大纵横 第 2页 本次汇报涉及主要内容 内部管理诊断报告 企业文化关键部分报告 人力资源诊断报告 004 北大纵横 第 3页 郑重声明 本次内部管理诊断和人力资源诊断报告，我方站在第三方角度对永大集团公司内部管理状况进行评价，不针对任何个人，其内容仅供永大集团决策层和经营层参考 本次会议涉及所有报告并非最终结论，但我们相信已接近最终结果 本次关于企业文化关键部分，希望参会人员能够提出具体要求 004 北大纵横 第 4页 会议进程 会议目的 会议议程 就项目组前一阶段工作及项目进程进行简单介绍 对项目组发现 2、企业总体问题进行介绍 调整休息 进行文化关键部分沟通 就文化关键部分达成共识 对项目组发现人力资源问题进行分析 1： 00 1： 05 1： 05 2： 50 2： 50 3： 10 3： 10 5： 00 5： 00 5： 10 5： 10 6： 10 004 北大纵横 第 5页 项目进程 组织结构方案 制度设计 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述、流程 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 新组织 须解决的 主要问题 战略对组织体系的要求 公司的发展战略 公司 组织现状 细化设计 要求制度体系保证组织结构方案的有效执行 房地产行业分析报告 发展战略设计报告 10月 3、23日 11月 21日 工作分析调查表 组织结构设计报告 主要业务流程优化报告 岗位说明书 11月 22日 12月 11日 12月 12日 1月 5日 管理制度汇编 时间 内容 成果 9月 23日 10月 22日 企业文化 方案设计 使命、愿景 企业文化理念体系设计报告 员工手册 内部管理诊断报告 人力资源诊断报告 004 北大纵横 第 6页 会议进程 会议目的 会议议程 就项目组前一阶段工作及项目进程进行简单介绍 对项目组发现企业总体问题进行介绍 调整休息 进行文化关键部分沟通 就文化关键部分达成共识 对项目组发现人力资源问题进行分析 1： 00 1： 05 1： 05 2： 50 2： 5 4、0 3： 10 3： 10 5： 00 5： 00 5： 10 5： 10 6： 10 宁波永大投资集团内部管理诊断报告 004 北大纵横 第 8页 永大集团的高速发展引发了管理变革的需求 企业 快速发展与企业内部管理从人治到 规范管理过渡慢之间的矛盾 企业高速发展引发高层对企业战略目标 的调整 多区域多项目综合开发的发展格局与现 组织结构不匹配的矛盾 现有竞争力与外部环境（国家政策、融 资环境、行业竞争、地域环境等）的要 求的矛盾 高速发展历程 引发主要矛盾 单位：万元； 500001000001500002000002500003000003500001999 2000 2001 2002 5、 2003020000400006000080000100000120000140000160000销售收入 开发面积 总资产 净资产004 北大纵横 第 9页 分析思路 组织诊断 制度诊断 流程诊断 内部管理问题总结 本次内部管理改革 方向性建议 004 北大纵横 第 10页 组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容 组织类型 权限划分 职能定位 组织诊断 004 北大纵横 第 11页 组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段 永大集团战略 集团公司定位与职能战略 集团公司管理方式 下属公司战略规划 下属公司组织结构 下属公司管理体系 集团公司组织结 6、构 集团公司激励体系 职能（营销等）定位 下属公司定位与方向。 004 北大纵横 第 12页 从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求 单项目 项目 1 项目 2 项目 4。 项目 3 项目 5 项目决策 规划设计 建设施工 物业管理 市场销售 转型 要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项 目发展的需求，能适应未来公司多元化发展的需要 不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门， 都能主动适应多项目发展的要求 建筑 转型 004 北大纵横 第 13页 集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部 董事长兼总经理 常务副总经理 副总 7、经理 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部 各专业公司 区域投资公司 总监室 总监 总工程师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 统一开发 统一招聘 统一生产 统一采购 统一技术配备 统一物业服务 统一资金调配 项目部 004 北大纵横 第 14页 由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽 董事长兼总经理 常务副总经理 副总经理 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部 各专业公司 总监室 总监 总工程师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面 八个副总级管理人员，四个项目区常务 8、经理 ，同时还要管理 各专业公司的总经理 ，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来 对整个集团的战略发展进行系统考虑 项目区常务经理 004 北大纵横 第 15页 集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 总监室 项目调研 房产销售 计划管理 后勤管理 员工考核 资金流转 施工技术 施工质量 施工进度 财务审计 工程审计 质量监察 技术监察 营销策划 工程预算 物业标准 材料供应 土地竞拍 人员招聘 项目设计 生产计划 会计核算 004 北大纵横 第 16页 明确且合理27%明确，但不合理46%不明确22%不知道5%问卷结果显示超过 70%的 9、员工认为部门职责划分存在问题 问题： 您认为公司目前部门职责划分明确吗 004 北大纵横 第 17页 部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题 5%11%17%17%18%25%29%42%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%公司领导没有提倡各部门之间的配合业务流程不合理规章制度不健全缺少部门之间的考核，或者考核流于形式高层领导难以形成统一意见，影响了下面没有工作积极性和主动性部门之间职责不清不愿意承担责任、怕挨批问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是。 004 北大纵横 第 18页 缺少专门的人力资源管理部门，董事长、 10、项目区常务经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作 招聘权限 中层以上干部都是 董事长亲自任命的 办公室承担了大多的招聘工作，但没有有效的招聘程序，缺少使用部门的参与，人员是否满足岗位要求难以保证 对项目区内各部门除总经理任免的人员以外的的工作人员有招聘权 董事长 办公室 项目区常务经理 严重不规范的招聘管理直接导致了大量不胜任 岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下 宁永集 2004014号文： 人才招聘、人才引进工作暂由俞光恩同志把关决定 供应部 004 北大纵横 第 19页 进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥 招聘渠道的大比重关系化，老员工的家属、同学、朋友、以前的同事 渐渐形成了员工的关系网 招聘渠道 校园 猎头公司 同事介绍 挖同行的人才 内部培养 社会招聘 员工家属 晋升 业绩评价 直接上级推荐 考核 能力 态度 业绩 培训 岗位培训 技术职称培训 管理培。