永大投资集团－复件城市运营模式研究

永大投资集团－复件城市运营模式研究内容摘要：

1、东金瀚投资集团有限公司 主要城市运营商运作模式 北大纵横管理咨询公司 二零零四年三月 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 2页 万科集团 中海集团 广厦股份 大连万达 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 3页 万科集团经过二十年的成长，成为中国房地产的领跑者 1984年 5月 1992年 2002年 1994年 2001年 1988年 2003年 第一阶段：从多元化经营向专营房地产集中； 第二阶段：从房地产多品种经营向住宅集中； 第三阶段：将投放的资源由 12个城市向北京、深圳、上海和天津集中 1984年 5月 万科企业股份有限公司成立 1988年 12月，公司公开向社会发行股 2、票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。 1994年开始从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。 1992年，住宅业占万科经营份额的 25%，到1999年，住宅业上升到 95% 2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司 72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司 2003年 12月 31日止，资产 元， 2003年，万科以“ 四季花城系列 ”项目成功入选中国（深圳）十大城市运营商提名金榜 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶 3、段汇报 4页 万科注重超前的规划设计，提倡“概念先行”的运作模式 规划设计 健身场所 会所 特色商铺 学校 绿化 楼宇分布 主题公园 户型 产品概念 寻找土地 规划设计 找卖点 客户定位 市场调查 开放式的商业气氛 专业顾问团 悠闲雅致的消费环境 古典的欧式建筑风格 具有欧洲风情的商业小镇 第一步：营造概念 第二步：揣着概念找地块 第三步：围绕概念规划设计 万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象 2003年，万科以“四季花城系列”项目 成功入选中国（深圳）十大城市运营商提名金榜。 万科“四季花城”项目设计三部曲 高屋建瓴的设计能力，是城市运营商 4、必须具备的基本功，没有独特的设计理念就失去了城市运营之魂。 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 5页 为了使新模式落地生根，万科建立了创新体系 创新体系 建筑设计创新 以万科建筑技术研究中心为龙头开展创新，把重心从营销转向技术、提升产品品质层面 采购系统创新 组建万科采购中心，建立以“中城房网”系统为平台的采购系统，在降低交易成本的同时，促进新材料在万科房地产的使用 组建物业管理集团 使其从地产业务中独立出来，集中资源拓展品牌，走专业化和产业化之路，成为集团新的经济增长点 建立利益共同体 将致力于同建筑商建立利益共同体，形成良性的互动关系，共同促进住宅产业的快速发展 004 金瀚集团 5、管理咨询项目第一阶段汇报 6页 在战略上适度地进行纵向整合，并开展战略合作 广泛吸收国际设计经验，与世界一流的设计公司合作 为有效地利用土地资源，降低资源、材料的消耗，万科已成立 建筑研究所 加强与建筑商、材料商的信息沟通，形成协作网络，推动产业化进程，成立产业同盟 从住宅小区的开发转向社区的开发，在城乡结合部进行规模开发，开发新的市政 建立新的融资渠道，住宅证券化、金融化，广泛与国内外金融机构如基金、保险等结合，增强资金实力，具备规模化开发、新市镇开发的实力 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 7页 建筑无限生活，万科启动全国品牌战略 战略实施 全国性思维 本地化运作 “展现自我的理 6、想生活”是万科品牌所要提供给客户的价值 “以您的生活为本”是万科品牌新形象的核心，它是万科多年来追求的以人为本的客户理念和企业文化的延伸和扩展。 从“以人为本”到“以您的生活为本”，不仅展现了万科一直以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力 建筑你的生活，从懂得你的生活开始。 万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。 万科了解每个住户的个性化需求，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求 建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。 目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、 7、绿地率、动静分离、干湿分离等。 而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。 例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标 万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。 因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。 在各地万科分支机构中，拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式 在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富 8、有活力和魅力的社区文化 在各种类型的产品中，已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。 不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格 品牌内涵 建筑无限生活 的三个层面 品牌策划 充分了解 客户需求 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 8页 万科集团 顺驰集团 广厦股份 大连万达 奥园集团 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 9页 地产黑马顺驰的成长轨迹 2002年集团销售额达 15亿，2003年达 30亿天津房地产市场 20的份额，天津市二手房市场 30的市场份额 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 20 9、01 2002 2003 2003年 5月， 顺驰置业先后战略性进入南京、成都、广州的房地产中介市场 1994年 4月 “ 天津顺驰房地产销售代理公司 ” 成立，进入天津房地产代理市场， 1995年 1月与中科集团合组 “ 中科房地产发展有限公司 ” ，进军房地产 1999年 “ 顺驰集团 ” 正式注册成立，注册名称为“ 天津顺驰投资集团有限公司 ” 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 10页 顺驰竞争力主要来自于三个方面 战略判断力 核心价值观 商业模式 中介与开发联动 连锁与网络化 合作 激情 信任与放权 共同思想 郊县突进与全城布局 逆市快进与全国化 撤出传统代理业 从战略高度考 10、察项目 实施 “ 三多 ” 战略（ “ 多项目，多区域，多类型 ” ）。 2003年，顺驰在天津按 “ 内外配合，全城布局 ” 的战略考虑， 28个项目同时面世。 8月 16日一天，顺驰同时开了 8个新盘 2003在地产大腕们惊呼房地产冬天就要来了的时候，顺驰却发出了 “ 逆势而上，顺驰飞扬 ” 的声音，加快发展速度，大力向全国各区域市场进军 2003年顺驰置业退出房地产代理业务，将所有资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上，以退为进，打造真正意义上的中介品牌 顺驰在扩张过程中，注重整体的市场战略，往往不以单个项目的财务指标判断项目的成功， 中介除为总部进行前期调研，还利用强大的网络进行销售， 2 11、003年顺驰销售额的 30以上是通过顺驰置业的销售网络完成的，销售额超过 10个亿。 顺驰置业通过规模化的直营连锁店和完善的网络系统实现了资源的最大共享。 连锁经营与全国化网络相结合，为公司快速进行全国化布局提供了先决条件与竞争实力。 主动与他人合作，善于整合外部资源，也是顺驰快速成长的法宝之一，顺驰在异地扩张时，往往寻求较有实力的合作伙伴 顺驰非常注重战略会议，将员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来 顺驰一直坚持对员工的完全授权，让每一个做事的人都有完全的责任和绝对的权利 顺驰人的激情，来源于 “ 充分信任和尊重 ” 的文化，来源于公司宏伟的目标 00 12、4 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 11页 强调速度取胜的顺驰“现金 现金”模式剖析 拿地 施工 销售 拿地 施工 销售 项目 A 项目 C 项目 B 中介 上市融资 从榆次“城市艺墅”项目看顺驰速度 2003年 11月 14日，签订土地协议； 2004年月日，榆次顺驰公司正式成立； 2004年 3月 6日，工程开工； 2004年 4月 17日，产品亮相； 2004年 5月 15日，正式开盘。 自有资金 速度是顺驰模式的灵魂，从签订土地协议到销售回款不超过一年 004 金瀚集团 管理咨询项目第一阶段汇报 12页 顺驰扩张存在的风险是否能够解决是顺驰模式能否成功的关键 从开始施工到销售时间不 13、超过 10个月。 产业化规模探索、品牌打造和物流供应链系统还需强化， 顺驰大量依靠施工单位垫资，工程进度达到 50%以上才能拿到部分款项，完工后拿到的工程款不足工程预算的 50%，有的企业做下一个工程时才能拿到上一个工程的部分款项 121文件明确规定不允许银行发放贷款给企业支付地价，不允许银行给资产负债率 70以上的企业发放贷款 项目运作风险 团队管理风险 拖付工程款风险 拖付土地价款风险 降低项目成本风险 工程质量风险 领导层年轻化风险 组织结构不稳定风险 向银行贷款风险 推迟首付款时间并合理拉长后续付款，国家要求土地回款不能超过 6个月，未如约付足地价款不准开工和销售 项目工期紧张，加上拖付工程队工程款，很难保证工程质量。 顺驰内部，员工平均年龄 27岁，多数中高管理层年龄在 30岁左右，经验积累不够。 顺驰组织结构变。