永大投资集团－耐盐院组织

永大投资集团－耐盐院组织内容摘要：

1、 1 洛阳耐火材料研究院 战略管理咨询诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2003年 11月 机 密 报告 1 2 本报告为阶段汇报，所有意见均非最终结论。 重要声明 3 阶段进程 历史回顾 财务 客户 内部运营 学习与成长 问题总结 下阶段安排 导 读 4 120 访谈阶段 深度访谈：内部 146人 外部 5人，收集资料 撰写报告阶段 补充访谈，问卷 统计，报告撰写 修改汇报阶段 修改报告，行业专 家和客户访谈 230 深度访谈 问卷调查，起草纤维所改制思路，资料分析 撰写诊断报告，问卷统计分析 修改汇报 81 收集资料， 制定计划 90 27/10- 7/11 准备阶段 制定计划 问卷调查阶段 2、 问卷调查，补充 访谈，改制初稿 阶段进程 5 阶段进程 历史回顾 财务 客户 内部运营 学习与成长 问题总结 下阶段安排 导 读 6 经过 40年努力洛耐院确立了国内行业技术中心地位，并成为极有潜力的高新技术企业 时间 创业阶段 课题攻关和成果推广阶段 产业化阶段 规模经营阶段 结构调整，成果产业化，建立耐火材料国家工程中心，开始产业化探索 1995999革期间起步艰难起步，确立耐火材料国家技术中心地位 以课题承包制组织攻关，并将技术成果向全行业推广，扶持各类企业，实现科技人员与生产实际的结合 建立支柱产业，实现规模化经营，并打进国际市场，迅速崛起 1985963 7 洛耐院在以前各阶段选择 3、了合适的发展战略，逐渐由单一的科研功能发展为具有产销功能的产业化实体 机制改革，课题承包，全行业推广技术成果 物化成果，自主经营，发展产业 1 、科研课题承包制，放权管理 初步调动积极性 2 、全行业推广技术成果，实现 科技人员与生产实际相结合 3 、扶持了数百家各种类型耐火 材料企业，在各行业客户中 建立了技术领先的品牌 课题攻关和成果推广阶段 结构调整产业化探索阶段 建立支柱规模化经营阶段 科技为立院之本，产业为强院之路 1 、以专业研究所为基础进行产 业化探索，确立经济效益目 标，进一步调动积极性 2 、建立国家工程中心，建设专 业生产线，研产销人财物管 理体系开始建立 3 、产业化潜力 4、开始释放，创造 了独立自主发展的条件 1 、以经济承包责任制为本质特 征的管理体制充分调动产业 化积极性 2 、规模经营，开始建立现代管 理体系，通过 3 、打进国际市场，建立国际 声誉，在本行业中迅速崛起 8 洛耐院的产业化取得了满意的历史性成功 财务方面 客户方面 内部运营 学习成长 洛耐院在 10多年的经营中与国内外的 1,000多家客户建立了业务关系，保持了较高的客户保有率。 由于技术实力雄厚、产品性能优越，洛耐院已作为高技术产品供应厂家，而不只是研究机构被社会广为接受，品牌价值巨大 洛耐院有较为强大的行业和社会资源整合能力，新一代领导层学习能力强，并有国际化背景，锐意进取，变革图强， 5、洛耐院核心技术人员积累了产业化经验，提高了解决客户问题的能力，并有一批专职的生产管理和销售人员。 在多年的产业化经营实践中，洛耐院各二级单位已建立起了企业化运营架构，在国内销售、出口、生产管理、面向客户和面向生产的研发等方面取得了长足进展，并通过了 连续多年高速增长，为洛耐院进一步发展积累了较为厚实的经济基础，预测今年的销售规模可达 2亿，利润达到 2000万，帐面有形净资产规模已超过 1亿，无形资产价值巨大，财务结构合理，资产优良，具有很强的盈利能力 9 经过多年的改革发展洛耐院取得了明显的资源优势 原国家直属科研机构享有独特的政策优势是洛耐院完成战略转型、组织 与业务体系重组，激发员工积极 6、性，保持企业平稳高速发展的重要杠杆 技术优势 四十年国家级研究机构的研究开发为洛耐院积累了丰富的技术资源，超过了所有的国内竞争对手，这是洛耐院前期成功的源泉，也是未来进一步发展的基础 政策优势 专业技术人才的数量、质量及占员工总数的比例在国内同行业中仍处于遥遥领先地位，思想开放、容易接受新观念、事业心强及国际化专业背景的高层管理团队是洛耐院在国内大发展，也是走向国际的重要保障 巨大的无形资产，优良的财务结构，高获利能力，符合资本市场要求，使洛耐院具有强大的融资能力支持产业规模的快速扩张 人才优势 资金优势 作为耐火材料学术委员会的所在地，耐火行业协会技术主任委员单位，耐火材料国家质量检测中心， 7、耐火材料行业唯一专业性杂志和唯一信息性报纸，洛耐院保持了行业信息中心的权威地位，有利于获取国际信源 信息优势 10 但是，洛耐院现有资源优势正在削弱 计划体制下所沉淀的的研究院文化和观念使洛耐院通过改革以激活现有骨 干人员时遇到较大的阻力 技术人员进行产业化运作，专职研发人员减少，研发人员投入研发的时间 也在减少，研发缺乏整体规划，科研立项的质量在下降，科研成果的验收 数量在下降，研发人员缺乏相应的研发激励，技术交流减少 销售、生产管理、财务、人力资源管理等人才的相对不足形成了洛耐院目前进一步发展的瓶颈，院助以上领导缺乏成功独立运作产业的经验制约着未来系统管理能力的提高，中层领导、研发带头人也 8、存在明显的欠缺 以内部银行帐户余额作为考核奖惩的依据，限制了全院资金的统一调配使用，经营能力的不足、产业化项目的欠缺限制了资金优势的发挥 洛耐院作为行业学术、信息、检测、标准化中心地位的的获得目前还依赖于资源的不断投入，其巨大的资源优势还未得到有效的开发利用，这些功能机构除检测中心和行业期刊外都不具有自我生存发展能力 人才优势 削弱 技术优势 削弱 资金优势 削弱 信息优势 削弱 政策优势 削弱 11 洛耐院现有体制下的产业化潜力已充分释放，发展开始减缓，再创辉煌需要制定新的发展战略 公司整体发展战略 业务战略 使命 司为什么存在 远景 应成为一个什么样的公司 业务范围 客户 产品 地域 核心 9、价值确认 分析企业 优劣势 确定核心 价值 总体经营目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流 A 定型 材料 A A A 核心价值实现步骤 价值链定位 如何实现 核心价值 确定战略实施阶段 何时介入 何时扩张 A 其他 业务 A R&D,人力资源 ,资本运营 ,国际化 ,质量 ,品牌，生产 职能发展战略 如何确定年度计划、季度计划。 哪些是我们必须确保的客户、产品和领域。 资源有限哪些业务和品种该获得优先权。 为哪些业务服务。 如何更好地服务。 没有明确战略导致的困惑 检测 仪器 不定型 材料 纤维 材料 其他 材料 12 新形势下的战略管理不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持与 10、监控系统 使命陈述 建立长期目标 制定和评价备选战略 制定政策、年度目标 配置资源 外部分析 内部分析 政治、经济、社会、技术 行业竞争分析 机会、威胁分析 企业的优势、劣势分析 核心能力评价 反馈 战略制定 战略实施 战略评价 确定战略 业绩评价 13 平衡记分卡 是系统有效的战略管理工具 平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。 平衡记分卡特别强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部营运面、学习与成长面指标的执行而达到最终的财务目标。 学习与成长面 员工生产力 员工能力的改进 员工满意度 信息系统 11、建立 結 果 导 向 内部营运面 新产品开发流程 供应商管理改善 生产流程改善 客户服务流程改善 客户面 客户滿意度 新客户的数量 老客户重复销售率 财务面 净资产收益率 经济附加值 结果 指标 驱动指标 ( + ) ( + ) ( + ) ( + )正面影响 过 程 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 长期指标和短期指标 外部指标与内部指标 结果指标和驱动指标 主观指标与客观指标 平衡 14 利用平衡计分卡分析洛耐院 关键成功因素与绩效指标 的关系是本次诊断的整体逻辑 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 控 12、制合理的财务结构 提高市场份额 扩大市场覆盖面 提高最终客户满意度 增加单个客户的销售份额 提高客户盈利 提高新产品的比例 提高质量降低生产成本 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高信息系统的应用水平 提高整体效率 15 阶段进程 历史回顾 财务 客户 内部运营 学习与成长 问题总结 下阶段安排 导 读 16 92年产业化以来洛耐院的经济规模获得了快速增长 17842272 22603666410349086568516564591093415759020004000600080001000 13、012000140001600092年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年1992 2002年历年销售收入情况（万元） 281329 301242 2051043年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年1992 2002年历年利润收入情况（万元） 17 近三年来，洛耐院净资产收益率明显提高，主要来源于销售净利率和总资产周转率的增长 净资产收益率 总资产周转率 销售净利率 权益乘数 总资产净利率 据来源 : 合并前的财务报表 (00、 01、 02年） 2000 2001 2002 财务杠杆 18 2002年销售利润率的提高是因为出口收入比重的增加和出口销售利润率维持较高水平 耐研院内外销产品综合毛利时间序列图33%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%2001年 2002年 2 0 0 3 年1 9 %0.。