胜利油田工程机械战略－组织结构设计终稿

胜利油田工程机械战略－组织结构设计终稿内容摘要：

1、胜利石油管理局工程机械厂 组织结构优化报告 北大纵横管理咨询有限公司 2004 2004 织优化方案的总体思路 战略梳理 组织诊断 业务分类 业务整合 总部基本架构与职能； 定岗定编 下属单位基本架构与职能 未来 1 核心流程设计 内部激励体系设计 组织结构的优化是在战略梳理和组织诊断的基础上，确定集团差异化的业务管控方式、目标组织结构和明确的授权体系 说明：虚线为第二阶段及以后的工作 2004 录 2004 略梳理总结 内外部分析 外部环境： 石油机械市场需求稳定 改制后失去油田的市场保护，必须参与市场竞争 受各方面因素影响，人员的分流压力大 内部环境： 多年的发展培养了油田内部的良好营销关 2、系 业务领域广泛，业务缺乏相关性和协同性 缺乏获利性高的业务，利润率低 财务、技术、人才资源缺乏；营销、成本控制、技术创新能力薄弱 战略目标 战略举措 到“十五”末，把总厂建设成为具有产权多元，结构合理，主营业务突出，管理科学，达到“四自”经营发展目标和综合竞争力强的现代企业，实现由谋求生存到快速发展的大跨越。 2005年主体收入经济过 成为国内以及中石化系统一流的管业制造、石油机械和特车改装产品生产基地 加大技术开发和技术改造，形成 5亿元的产能储备 职工收入年增长率达到 6%以上 总体战略目标： 业务战略目标： 先做强再做大，收缩战线、整合资源、发展重点业务、培养核心能力 提高抽油机、油管 3、、抽油杆产品的运营效果；大力发展特车业务，加大市场开发力度 复合管业务合并由一家经营，加强管理 吸引外部资金发展 逐步退出汽车维修业务、农工贸业务、胜工石油机械有限公司业务、实业开发中心业务 通过组织结构调整、完善法人治理结构、明确流程、重新设计人力资源管理体系，培养关键能力 2004 织结构诊断问题总结 组织模式不适应环境和业务而表现出的问题 组织模式没有随着环境变化、业务特点变化而进行相应调整，由此产生了各种问题： 机构 臃肿 高层 人员陷入事务性工作中 层次 过多，决策缓慢 权责 不对等 官僚 习气浓厚，协调困难 受各种条件制约及其他因素影响，没有随着组织的发展而自觉的进行组织管理的调整 4、、规范，日积月累，矛盾暴露： 冗员 沉重 人 治大于法制 授权 混乱 信息 管理不规范 职能 发挥不充分 组织发展过程中产生的其他问题 结果： 组织运行效率低下 业务盈利性差 2004 程机械总厂的新组织结构需要系统的考虑影响竞争力的各项因素，最终提高企业的整体竞争能力 提高组织整体竞争能力 1 市场环境 油田市场保护的逐渐消失，要求各业务单位提高运作与决策效率，能够对市场变化做出迅速反应 2 战略匹配 “做强做大” 的战略思路要求工程机械总厂将精力与资源集中于核心业务，逐步退出非核心业务 3 业务特点 各业务的关联性小、协同性差，要求总部进行战略性控制的同时给予其更大的经营自主权 4 内部效 5、率 现有组织结构中存在的种种问题，已经对业务发展产生了较大的负面作用，必须清除这些障碍 5 变革风险 组织变革存在一定的风险，这要求组织在变革时应循序渐进、逐步推开 2004 场环境：市场环境变化要求业务单位提高运作和决策效率，对市场需求做出迅速反应 改制后，胜利油田将逐渐取消保护政策，竞争对手将逐渐涌入，油田市场竞争加剧； 在竞争剧烈的市场环境中，适当增加授权，提高各业务单位的运作和决策效率，以增加其在市场竞争中的反应速度； 在授权的同时通过专业化的管理手段帮助业务单位提高整体竞争能力。 当前油田市场与社会市场仍然存在很大的差异，社会市场较之油田市场竞争压力更大，面对不同市场的业务需要适应不 6、同市场的特点，因此在对业务的授权度、管控模式上应有所不同。 市场环境对组织结构的影响 2004 略匹配：“做强做大” 的战略思路要求组织设计将精力和资源集中在核心业务上，逐步退出非核心业务 战略规划对组织结构的影响 企业的资源是有限的，在各业务发展过程中，涉及到有限资源的分配问题； “做强做大” 的战略思路，要求工程机械总厂在组织结构设计中将精力和资源分配集中在重点发展的业务上，而对于非核心业务，采用各种方式逐步退出，由此引出对其组织目标设计、职能设计、总部对其管控模式等方面的差异； 对于需要退出的业务，总厂将不再给予其更大的投入。 “做强做大”三大产业的战略思路，要求对三大主业在发展过程中“ 7、先做强再做大”，这要求在对三大主业的组织设计中，结合其具体实际情况，组织目标及管控模式应当倾向于先做精做强，再做大。 2004 务特征：各业务关联性小、协同性差的特征，需要工程机械总厂构建一套包容性强、弹性的组织体系 由于历史原因，工程机械总厂现有业务独立性强、关联性小、协调性差，这要求在未来集团总部和业务单位之间构建一种具有包容性、弹性的组织体系，以促进各业务的发展。 包容性的特点是指未来集团总部必须适应各具特点的业务，在面对差异化的业务时，既要发挥好控制作用，同时又能够为各业务单位营造良好的运作空间，这要求在职能分配上采用这样的指导思想：未来集团总部主要发挥规划、控制、监督、服务的职能，而 8、具体业务的运作职能则交由各业务单位负责； 弹性的特点要求未来集团总部在对各业务单位进行管控时，需要根据各业务自身特点、发展阶段、竞争环境不同而采用不同的管理控制方式，根据业务特点确定经营目标和业绩考核重点，以发挥其主动性。 业务特征对组织结构的影响 2004 部效率：目前组织结构中存在的种种弊端必须祛除，以提高组织的运行效率 职能型的组织模式不适应变化了的环境和业务特征 沿袭计划体制下的用人制度、激励制度 运作中互相扯皮 机构臃肿、冗员沉重 应收帐款数额庞大 整体运作 效率低 根源 表现 结果 管理缺乏规范性 内部效率对组织结构的影响 官僚习气严重，服务意识差 在组织结构设计时，必须从解决根源 9、问题出发，祛除组织中存在的种种弊端。 2004 革风险：组织变革需要考虑风险与收益，这需要组织在变革中循序渐进、逐步推开 组织变革存在一定的风险，同时这种风险又可能带来很大的收益，因此在组织变革时，需要在综合考虑业务特点与组织的实际情况，选择试点，循序渐进，逐步推开。 在进行组织变革时，尽量减少在短期内再次变动的情况发生，以保证组织的稳定和发展；因此在试点选择时优先考虑短期内变革相对大的业务。 变革风险与收益对组织结构的影响 2004 程机械总厂目前采用的组织模式是职能型模式 股公司型） 业部型） 能型） 结构示意 总部对业务单位控制偏重运作控制 有三个层次：决策层、职能参谋层和执行层（子公司 10、或分公司） 由于经营职能由总部统一执行，因此执行层权力较小，在经营上自主权很小，在财务上没有独立性 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻。 总部对业务单位控制偏重战略控制 是集权与分权管理相结合的产物，包含三个层次： 第一层次：总部领导班子是最高决策层，主要职能是战略管理和交易协调 第二层次：由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是战略研究的执行部门 第三层次：子公司，在一个统一经营战略下自主进行生产经营。 总部在管理中强调战略职能的发挥，保证实现集团的战略目标。 总部对业务单位控制偏重财务控制 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，从事的 11、产业一般关联度不大，子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于财务管理，母公司一般仅限于评价子公司的财务绩效，调配资金，通过买进或卖出子公司的股份调整整体业绩与规模。 特点 决策层 执行层 职能层 分 /子公司 分 /子公司 分 /子公司 分子公司 2004 种类型的组织模式各有利弊，在一定的环境和条件下具有适应性 股公司型） 业部型） 能型） 优点 集中统一管理，决策容易贯彻执行； 便于调配人、财、物，保持整个企业较高的稳定性 不利于进行多元化经营； 由于职权集中，风险和责任也往往集中于总（母）公司； 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于 12、公司长期发展规划和重大决策。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性、资源共享度高、各业务块协作性要求强的企业 适合相对稳定、结构单一的市场环境 集权和分权适度结合，既调动了各业务单元积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施总（母）公司整体发展战略； 日常经营决策交付各业务单位进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策。 各分（子）公司之间的协调困难； 各分（子）公司机构重复设置，造成资源上的浪费。 适合于规模适中或较大，产品品种多又相互独立、相关多元化经营的企业 适合变化较大、结构复杂的市场环境 各子公司保持了较大独立性，能调动子公司发展的积极性； 投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限承担有限责任，进退自如； 战略规划与经营决策完全分离 管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； 各子公司对于。