永大投资集团－组织结构

永大投资集团－组织结构内容摘要：

1、 宁波永大投资集团组织结构设计预案 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月 004 第 2页 北大纵横 本次组织结构设计的程序 确定组织结构预案 预案优化，确定新组织结构总体方案 细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述 优化关键业务流程及集团公司管理流程 004 第 3页 北大纵横 组织结构中需要明确的几个问题 集团未来的定位 （集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度） 集团未来定位是操作型、战略控股型还是财务控制型公司 从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状 集权与分权的问题 集团总部和下属公司各自的权限分配 充分考虑集团现有 2、人力资源状况以及发展规模 未来组织设计考虑 在战略中先明确房产和建筑的关系 纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系 横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位 004 第 4页 北大纵横 导 读 组织设计的基本依据 组织设计思路 组织预案 初步建议 组织变革的动因 组织设计的指导思想 组织设计要考虑的因素 优秀公司组织结构借鉴 004 第 5页 北大纵横 组织变革的动因 以市场为导向，提高企业管控能力 内部问题 企业整体市场运作能力不足 内部管控能力有待提升 市场环境 市场环境多变 ， 竞争日趋激烈 竞争从机会把握转向营销竞争 ， 进而向综合竞争力发展 战略导向 向多元化战略转型 跨区域 3、发展及操作型公司的定位对内部管理有较高的要求 004 第 6页 北大纵横 永大的战略规划明确指出了未来集团的发展方向 价值 时间 第一阶段 夯实管理，培育核心竞争力 第二阶段 纵向整合价值链， 建立资本运作平台 第三阶段 开创未来业务 领域 近期 中期 远期 2005 2007 2009 004 第 7页 北大纵横 新的发展战略要求永大培育和积累新的能力和资源 战略定位 构建房地产开发业务的核心能力 成功要素 科学的项目策划能力 较高的内部管理能力 高质量的项目运作能力 组织要素 突出营销策划职能 顺畅的项目运作 科学的权责配置 房产和建设的有效配合 纵向整合价值链，提升物业和建筑等的运作能力 4、 良好的外部公共关系 较强的业务整合能力 迅速加强品牌营销 突出市场营销职能 多业务间的协调与配合 以业务划分的业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 进入新投资领域，多元化运作 较强的投资决策能力 较强的资源整合能力 较强的资本运作能力 高效的投资团队 对外部机会和威胁迅速反应 灵活快速的资源调配 004 第 8页 北大纵横 未来组织设计指导思想、原则、目标 使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理 利于现有房产业务的增长和竞争力增强 增加对建筑业务的整体管理能力 确保目前多项目开发运作流畅 逐步建立高素质的项目管理队伍 有利于有限的关键人员潜能的发挥 增强管理效率，并且减少 5、减少协调环节 建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩 保证进行新业务开发能获得足够的重视和资源 指导原则、目标 开源节流 ： 有效支持多元化战略，加强房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理 指导思想 004 第 9页 北大纵横 组织设计需要考虑的因素 力求稳定，平稳过渡 适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱） 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性 004 第 10页 北大纵横 北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性 董事会 总经理 监事会 企业管理部 市场营销部 施工管理部 安全 6、管理部 财务部 资本运营部 审计部 经理办公室 人力资源部 国际合作部 行政保卫部 技术质量部 工程总承 包事业部 稽查办公室 小企业部 董事会秘书处 技术中心办公室 内部银行 商业房地产 开发事业部 党群部门 党委会 纪律检查委员会 工会委员会 其他部门 其他下属单位 004 第 11页 北大纵横 福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能 股东大会 总裁 董事会 战略委员会 监事会 审计监察部 人力资源部 品牌管理部 法律事务部 财务部 房地产综合事务部 资金部 总裁办公室 房地产技术管理部 房地产营销中心 房地产客户服务中心 北京房地产开发公司 其他参控 7、股公司 安徽皖美房地产公司 福建三木置业公司 福建沃野房地产公司 福建三木物业服务公司 福州三木建设发展公司 福州三益建设工程公司 房地产项目策划部 物流部 审计委员会 副总裁 总会计师 项目开发部 004 第 12页 北大纵横 导 读 组织设计的基本依据 组织设计思路 组织预案 初步建议 集团的功能定位 施工管理模式 004 第 13页 北大纵横 解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理模式 总经理 常务副总 办公室 财务部 开发部 供应部 生产部 总工室 物业部 各专业公司 项目区 总监室 项目部 施工队伍 分包单位 项目管理模式的不同选取对现 有资源的高效利用；项目开发 8、 成本的有效控制；业务协作顺 畅与否有直接影响 集团的不同定位直接决定了集 团对业务的参与程度和下属公 司的管理方式 004 第 14页 北大纵横 操作型集团运营过程中应具备以下职能 人力资源管理 财务管理 战略决策 行政事务 法律事务 公关宣传 信息系统管理 采购供应 生产运作 技术管理 质量管理 审计监察 资产管理 经营计划管理 前期开发 规划设计 销售管理 工程预算 物业管理 管理职能 业务职能 004 第 15页 北大纵横 按照集团职能配置要求合理确定各层次职权 成本中心 模拟利润中心 利润中心 投资中心 利润中心 成本中心 责任 本单位内部人事权 本单位内部中层 及以下人事权 集团及 9、下属公司管理层人事权 人事权 一定权限内行使 一定权限内行使 重大事项财务决策权 财权 无 一定权限内行使 重大物资统一采购 对外 ：采购 无 无 统一营销策划 营销 统一核算、内部核算 内部 ： 管理权 内部核算 一般管理权力 项目部 集团授权下的管理权力 重大事项及最后决策权 权力 内部核算 统一核算 核算 区域公司 集团公司 004 第 16页 北大纵横 现代项目施工管理的内容和特点 项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负 责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制， 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合 10、理配置， 保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企 业获得良好的综合效益。 项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是 “ 三 控二管一协调 ” ，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组 织协调。 项目施工管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算 所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有 全面性、科学性和 程序性。 内容 特点 004 第 17页 北大纵横 施工管理的几种形式 优点： 人事关系容易协调 从接受任务到组织运转，启动时间短 职能 11、专一，关系简单 缺点： 项目成本失控 模式一：部门控制式 模式二：项目型 项目经理（职能部门负责人） 本部门人员 其他部门人员 特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织 适用： 小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目 优点： 能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应 缺点： 资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流 特征： 企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。 在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力 适用： 适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业 公司 项目经理 1 项目经理 2 技术 技术 质量 质量 004 第 18页 北大纵横 施工管理的几种形式（续） 优点： 能发挥各方面专家的特长和作用 各专业人才集中办公，办事效率高 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便 不打乱企业的原有结构人事关系容易协调 缺点： 人员具有不同的专业背景，配合不熟悉 人员容易产生忙闲不均 模式三：工作队式 模式四：矩阵式。