永大投资集团－组织诊断最终

永大投资集团－组织诊断最终内容摘要：

1、 宁波永大投资集团内部管理诊断报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 004 北大纵横 第 2页 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对永大投资集团的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考 004 北大纵横 第 3页 永大集团的高速发展引发了管理变革的需求 企业 快速发展与企业内部管理从人治到 规范管理过渡慢之间的矛盾 企业高速发展引发高层对企业战略目标 的调整 多区域多项目综合开发的发展格局与现 组织结构不匹配的矛盾 现有竞争力与外部环境（国家政策、融 资环境、行业竞争、地域环境等）的要 求的矛盾 高速发展历程 引发 2、主要矛盾 单位：万元； 500001000001500002000002500003000003500001999 2000 2001 2002 2003020000400006000080000100000120000140000160000销售收入 开发面积 总资产 净资产004 北大纵横 第 4页 分析思路 组织诊断 制度诊断 流程诊断 内部管理问题总结 本次内部管理改革 方向性建议 004 北大纵横 第 5页 组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容 组织类型 权限划分 职能定位 组织诊断 004 北大纵横 第 6页 组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略 3、目标的重要手段 永大集团战略 集团公司定位与职能战略 集团公司管理方式 下属公司战略规划 下属公司组织结构 下属公司管理体系 集团公司组织结构 集团公司激励体系 职能（营销等）定位 下属公司定位与方向 004 北大纵横 第 7页 从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求 单项目 项目 1 项目 2 项目 4。 项目 3 项目 5 项目决策 规划设计 建设施工 物业管理 市场销售 转型 要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项 目发展的需求，能适应未来公司多元化发展的需要 不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门， 都能主动适应多项目发展的要求 建筑 4、转型 004 北大纵横 第 8页 集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部 董事长兼总经理 常务副总经理 副总经理 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部 各专业公司 区域投资公司 总监室 总监 总工程师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 统一开发 统一招聘 统一生产 统一采购 统一技术配备 统一物业服务 统一资金调配 项目部 004 北大纵横 第 9页 由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽 董事长兼总经理 常务副总经理 副总经理 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部 各专业公司 总监室 总监 总工程师 5、副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面 八个副总级管理人员，四个项目区常务经理 ，同时还要管理 各专业公司的总经理 ，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来 对整个集团的战略发展进行系统考虑 项目区常务经理 004 北大纵横 第 10页 集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 总监室 项目调研 房产销售 计划管理 后勤管理 员工考核 资金流转 施工技术 施工质量 施工进度 财务审计 工程审计 质量监察 技术监察 营销策划 工程预算 物业标准 材料供应 土地竞拍 人员招聘 项目设计 生产计划 6、 会计核算 004 北大纵横 第 11页 并且信息不能完全共享 偶尔能49%经常不能18%基本不能23%经常能10% 仅有 10的员工认为能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息，说明信息在公司内部流转并不是很好 问题：您能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息么 ? 问卷显示 004 北大纵横 第 12页 明确且合理27%明确，但不合理46%不明确22%不知道5%同时问卷结果显示超过 70%的员工认为部门职责划分存在问题 问题： 您认为公司目前部门职责划分明确吗 004 北大纵横 第 13页 部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题 5%11%17%17%18%25% 7、29%42%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%公司领导没有提倡各部门之间的配合业务流程不合理规章制度不健全缺少部门之间的考核，或者考核流于形式高层领导难以形成统一意见，影响了下面没有工作积极性和主动性部门之间职责不清不愿意承担责任、怕挨批问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是。 004 北大纵横 第 14页 缺少专门的人力资源管理部门，董事长、项目区常务经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作 招聘权限 中层以上干部都是 董事长亲自任命的 办公室承担了大多的招聘工作，但没有有效的招聘程序，缺少使用部门的参与，人员是否满足岗位要求难以保证 8、对项目区内各部门除总经理任免的人员以外的的工作人员有招聘权 董事长 办公室 项目区常务经理 严重不规范的招聘管理直接导致了大量不胜任 岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下 宁永集 2004014号文： 人才招聘、人才引进工作暂由俞光恩同志把关决定 供应部 004 北大纵横 第 15页 进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥 招聘渠道的大比重关系化，老员工的家属、同学、朋友、以前的同事 渐渐形成了员工的关系网 招聘渠道 校园 猎头公司 同事介绍 挖同行的人才 内部培养 社会招聘 员工家属 晋升 业绩评价 直接上级推荐 考核 能力 态度 业绩 培训 岗位培训 技术职称培训 9、管理培训 入职培训 薪酬 基本工资 奖金 浮动工资 发展规划 技术人才 管理人才 访谈：新人来了问的最多的就是谁介绍你来的。 直接导致了晋升的不公正，严重挫伤了员工的积极性 有能力求发展的员工不能看到上升的空间 直接上级在评价下属的时候更多的要考虑他的介绍人的地位，而不是工作业绩 危 害 访谈：老板没家族化，员工到快家族化了。 004 北大纵横 第 16页 缺少综合计划部门下达各部门的工作计划并进行有效监督、协调及部门任务考核 没有明确的工作计划 无人过问每个部门的具体工作安排 和完成情况 部门的配合、协调情况完全靠一种 自发的形式，缺少制度的约束，责 任不明确 缺少对部门业绩的量化考核和评 10、价 一般员工晋升、加薪不规范，缺少 调查，主观性强 部门现状 计划职能 编制和下达长期战略计划、年度经营 计划；编制和整合各部门具体可操作 的月度作业 计划 监督职能 监督各部门的计划任务执行情况 协调职能 协调各部门的计划任务执行情况 规范职能 计划制订与实施制度与流程的规 范、定期修改与完善 综合计划部门的职责描述 月度计划的核心 是下达给各部门当月需要完成的工作任务以及任务完成的质量、数量、 时限等相关的考核指标 004 北大纵横 第 17页 部门及个人作业计划是按照公司年度发展计划科学分解而来，是完成公司年度计划的基本保证 公司计划 部室计划 部室计划 个人作业计划 个人作业计划 配合 11、 配合 公司计划因环境、资源等因素发生变化 部门计划、作业计划做相应调整 信息充分沟通 部门有效配合 监督考核机制 个人作业计划 个人作业计划 个人作业计划 个人作业计划 004 北大纵横 第 18页 财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务部目前只停留在会计核算的层面 财务管理职能 永大财务管理应具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 宏观经济预测 金融市场预测 公司资金供需预测 资金筹措 . 现金流量预算 投资预算 利润预算 费用预算 . 全面预算管理 调查投资环境 制定投资报告 分析投资效益 投资事项处理 . 汇总报表 账务处理 成本核算 考核经济效益 . 税法分析掌握 交税纳税 税务效益分析 税务筹划 . 财务审计 内控审计 工程项 目审计 经济责 任审计 . 二级单 位审计 注： 表示董事长承担的职责 表示财务部已履行的职责 004 北大纵横 第 19页 单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险 010000200003000040000。