郑州联通－附件三：企业多元化经营模式借鉴

郑州联通－附件三：企业多元化经营模式借鉴内容摘要：

1、企业多元化经营模式借鉴 北大纵横管理咨询公司 二零零一年四月 附件三： 参考企业 海尔集团 三九集团 格兰仕集团 春兰集团 正大集团 四通与巨人集团 海 尔 集 团 84 92 97 95 专业化生产 独资 并购控股 合资合作 电冰箱 彩电 热水器 医药 冰柜 空调 96 98 洗衣机 微波炉 小家电 厨卫设施 在提高自己核心能力的同时，步步为营地根据行业相关程度进入新行业 针对不同行业采用不同的进入方式和运营方式 ,多元化较成功 在多元化的历程中，取得较大的范围经济效益 稳健的多元化经营 三 九 集 团 三九在多元化经营中 , 资产规模扩张较快 , 但利润却增长极慢 , 投资回报率逐年下降 2、2 93 94 95 96 97年份总资产 销售收入 利润总额资料来源：三九集团的财务报表 多元化规模和行业跨度太大 ,投资方向 选择上也存在较大失误 ,最后不得不进行战略调整 87 89 97 94 专业化生产 独资 并购参股 合资合作 探索阶段 快速发展 调整收缩 三九胃泰 印刷 房地产 汽贸 酒店旅游业 汽车 农业 酒业 汽车 农业 旅游业 医药 保健品 医疗器械 食品 新行业的选择过多受当时的行业盈利率所吸引 , 没有充分考虑其他风险；至97年底共兼并 41家企业，盲目进入与主业无关、彼此之间也无关的多个行业， 既缺少资源协同，又增加管理难度，同时多元化经营中也存在较多失误。 三九集团 3、进入酒业：被兼并酒厂 与三九资源形成互补 020406080资金实力 产品质量 管理机制 硬件设备 020406080100资金实力 产品质量 管理机制 硬件设备 被兼并企业（石家庄啤酒 厂、哈尔滨龙滨酒厂） 三九集团 石家庄厂是从德国引进的全套啤酒生产线，哈尔滨厂的产品获得质量金杯奖。 不足之处在于资金实力和管理机制。 三九的优势在于资金实力雄厚，品牌拥有较强优势，有灵活的管理机制和较强的网络营销能力。 低成本进入后，引进三九机制经营 ,快速进入酒业 并购石家庄酒厂 控股兼并龙滨酒厂 在老少边穷地区兼并 7家酒类企业 注入资金开发产品 注入三九管理机制 保留原有管理队伍 进入方式 经营方式 增 4、强市场竞争力 , 形成规模优势 形成“ 999” 系列产品白酒、黄酒、香滨、葡萄酒等 10多个品种 建立全国范围内酒类销售队伍和销售网络 被兼并企业扭亏为盈，其中石家庄厂并购第一年减亏 582万，并购第二年实现利税 4500万 97年总资产达到 3亿元，总产值达到 三九集团进军农业：未形成有效控制关系 , 导致投资农业名存实亡 进入原因 综合农业当时正成长为投资回报率最高的产业 ,甚至比工农商建运平均水平高出一倍 我国农业增长急需资金 进入方式 投资 5000万建立神农公司 控股兼并农业企业 4个 与国家各部委、地方政府建立广泛联系 与各级农业站合建产品销售和技术服务网络 与 60多个地方政府 5、签订合作开发农业意向书 进入后情况 农业占集团总资产 20% 95年农业控股企业产值 12亿元 多数企业效益较好 97年三九农业的权益报酬率为 18% 兼并程序、手续不完备 对企业缺乏实际控制能力 兼并企业名义上联合、退出集团 逐步退出 1994 年底 年份 1997年 一个新行业的进入 ,会因为没有确立合适内部控制关系 ,而功败垂成 撤销三九农业公司 三九集团进入酒店旅游业：多元化 经营的步伐太快，增加了经营风险 连锁扩张太快 兼并、租赁合同不合理 租赁对象未选好 管理失控 95年内由 8家扩张到 18家 出现问题 经营效益下降 许多酒店经营亏损 96年酒店旅游业权益报酬率 4%， 97年为 6、 多元化经营的速度应建立在企业的控制能力基础之上，是多元化成功的重要因素 格 兰 仕 集 团 “ 所有的鸡蛋放在一个篮子里”的战略转移 专业化生产 79年 92年 羽绒服装 微波炉 在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，看准市场，集中资源，全力出击单一行业 /产品，专业化经营，从而成长为大企业 团 充分的战略准备是成功的一半 1992 年 1994 年 1995 年 1998 年 中港合资成立“寿华科学园”进行电脑开发与生产 合资终止，技术人员留在 立洛杉矶分公司，并与美国公司进行技术交流和人才培养 98年中港合资，各注册 5000万元，成立 初步涉及 人才准备 技术准备 时机成熟 98年名列 7、同行第 3名 贸易先导方式使 通讯行业 84年代理康力录音电话机， 85年合资生产。 90年 彩电业 92年以 5年开始与陆氏、美乐合资生产大屏幕彩电。 96年彩电业名列第三。 电脑 95年代理联想等品牌，98年合资生产 98年销量名列第三名。 都有一段时间的贸易销售经验 ,缩小了进入新行业的资源差距 减少了进入新行业的风险 , 使多元化方向选择更准确 春 兰 集 团 高起点、大规模进入，成为 摩托车行业的新兴企业 94年左右摩托车市场年增长率 18% 低档摩托车生产厂家多，规模小，供大于求，处于无序竞争，价格战状态 高档摩托车供小于求，生产厂家较少 资金 科技 人才 管理 品牌 市场状况 春 8、兰的优势 大规模产出 高投入 投资 15亿元生产国内市场空白的高档大排量摩托车 投资 20亿元引进国际最新技术 ,生产 125四冲程双缸摩托车 具备 50万辆摩托车及发动机生产能力 在欧洲、北美地区的30多个国家深受欢迎 制度创新是春兰多元化成功的重要保障 总部 组织结构扁平化 决策高度集中 98年总部只有 18人 ,行使控股和管理职能。 生产、销售、资金、人事的决策权都集中在总部 子公司是平行机构，生产管理权下放到各子公司 “扁平式结构”的行政管理模式的最大特点：只有决策层和实施层，没有管理层。 高度集中的内部决策和管理机制，在春兰多元化经营的历程中，避免了层次复杂带来的低效率问题，保证了公 9、司有效的组织实施多元化战略，并获得成功。 24家法人单位 （全资或控股） 正 大 集 团 多元化的重要特点是 “ 与巨人同行 ” ，进入无关新行业 1971 年 1985 年 与美国爱白益佳公司合资 种鸡养殖业 与上汽公司和本田公司合资 摩托车业 食品加工业 1986 年 1988 年 1992 年 1990 年 1995 年 与美国艾维菌国际公司合资 与 “ 批发超市 ” 先驱荷兰并获取 “ 7业许可 零售业 与中国三家国有企业合作发射通讯卫星 航天业 与英国电讯合资从事电讯业务 ,与日本儿玉化学合资生产电话机及零部件 电讯业 与美国某公司合资从事有限电视业务 传媒业 四通与巨人集团比较 四 10、通与巨人集团在多元化经营选择时的比较 四通 汉卡，同为 90年代初期电脑行业知名企业 进行多元化时的市场、时机和进入时间一致 公司资源的比较 资金 人才 管理能力 四通 巨人 四通强于巨人 新行业的选择 四通 巨人 相关多元化 无关多元化 四通在 1993年进人照明器材行业和 电脑整机制造业； 1994年进人食品、 医药、水泥、房地产行业； 1996年 进入集成电路制造业和金融业 巨人在 1993年进入 房地产、生物工程 巨人进入 新行业的 资源共享 弱于四通 四通采取合资方式 ,降低无关多元化经营的失败率 ,巨人采取独资方式，增加无关多元化经营风险 四通 巨人 合资方式 独资方式 四通 以合资方式弥补了 无关多元化经营资源不足， 分散了进入风险，赢得较好声誉 ; 合资企业的经营效益较好 巨人 以独资方式进入 无关多元化，没有资源 协同作用，进入风险较大 ; 面对财务危机和经营 失控 ,最后陷入困境 . 日本松下电工株式会社 美国康柏电脑公司 日本三井物产 日本乐天和韩国乐天制果 日本三菱电机 谢 谢。