上海有线网络有限公司企业文化推广方案

上海有线网络有限公司企业文化推广方案内容摘要：

1、上海有线网络有限责任公司 企业文化推广方案 北大纵横管理咨询公司 2004年 4月 机 密 报告五 导读：企业文化的形成模式 企业文化的形成模式 基本假定 核心价值 与目标 企业文化在一个企业中真正树立起来需要经历一个由内而外，又由外至内的建设过程 组织行为 表现形式 显见的组织现象 （口号、结构、程序、行为） 用以解释现象的工具 （目标、策略、价值、哲学） 无意识的信念 想法 感觉 （视为理所当然的） 容易改变 不容易改变 用人战略 高级管理人员 公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意 /经营思想 /经营策略 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的 2、时期 企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了员工实施这些策略的经验体会 企业经营行为 实施各项经营实务工作；员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进行实际操作 企业文化的外在形成模式是由高层开始发动的 企业文化的内在形成机理是由隐形到显形的 企业成员间达成的 团队心里契约 基本假定是建立价值体系的前提。 企业文化的文明性就是决定企业文化“基本假定系统”的根源 隐含价值观背后的 基本假设系统 形成组织效率的 习惯行为方式 形成组织效能的 共同认知系统 无需声明的 无需解释的 导读： 企业文化的形成模式 背景描述 阶段划分 分步政策 推广难点 关键保障 上海有 3、线的员工对文化咨询项目有了一定的认识：（通过：访谈、问卷、简报、会议） 北大纵横在咨询调研过程中辐射了一定的优秀文化思想，影响了一部分人的观念 北大纵横咨询项目组对上海有线的企业文化设计已完成，可进行理念推广和进一步设计 背景描述 理念层 行为层 制度层 物质层 活动、 规范、 象征物、 使命 远景目标 价值观 文化内核 制度化 行为化 形象化 理念层的建设已完成 根据企业文化纲领设计制度修订建议 编制员工行为手册并宣灌培训 提出 进行宣灌 ,总结反馈员工意见建立沟通 1 2 3 4 一级推广沟通阶段 二级实施宣灌阶段 三级巩固培训阶段 阶段划分 企业文化推广三个阶段需要施于不同的政策 一级阶 4、段 ：变革期还没有完全结束，企业需要制度约束建立行为规范，更需要用文化进行意识形态的统一。 因此必须注重不断 宣灌企业文化理念，建立沟通机制 ，高层管理需要进行宣讲。 同时听取大家的意见，对理念的推广宣灌方式进行改进。 二级阶段 ：变革刚刚结束的上海有线，必将面临多种背景的员工因原有管理机制的不同、行为习惯的不同等等，他们的基本价值观念相同，但行为方式有异，故而产生文化磨合之痛。 因此必须 用制度统一行为，建立员工行为模板 ，树立优秀的典范。 三级阶段 ：为了巩固企业的文化成果，必须 通过 立监督约束机制 ，对违反文化的观念进行批评，对违背文化的行为进行纠正。 这个阶段的相对会比较长，而且需要高管们进 5、行垂范，否则会产生“千里之堤溃于蚁穴”的问题。 分步政策 企业中坚力量的文化背景多种多样，缺乏沟通则难于融合 企业变革尚未完成，人员变动带来的危机只是暂时湮没 企业没有专门负责持续改进和推进企业文化的组织 企业原有的文化氛围与倡导的又很大差距，改变幅度很大 企业缺乏常设的文化宣传媒介，没有员工的精神家园 企业的沟通机制不健全，非正式组织的传播力量强大 推广难点 找到对企业文化起作用的各个关键力量，借助非正式组织力量 设置专业的企业内部文化持续改进和推广组织 设置企业需要的各种文化传播媒介，强化员工的归属感 加大 造新兴企业文化的氛围 建立沟通渠道，保障员工有公开和匿名两种方式的通畅言路 企业高 6、管层持续的宣灌和以身垂范，严格要求各自的下属 关键保障 导读： 企业文化的形成模式 推广原则 推广步骤 力量分析 充分考虑推广的艰难性，迎难而上，知难不退。 全面促动推广的广泛性，人人参与，事事关己。 灵活把握推广的艺术性，营造氛围，注重形式。 始终注重推广的长期性，战略推进，持续发展。 推广原则 提出制度修订建议 建立员工行为规范 建立完善沟通渠道 核心理念的初步推广 举办关于职业素养的培训 招集员工火星小组活动 选定修订的目标制度 制定制度修订计划 根据员工在第一级推广阶段的反应制定行为规范便于接受 建立双向双模式的沟通渠道 制定沟通机制以及监督保障措施 推广步骤 第一步：核心理念的推广 7、举办关于职业素养的培训 组织火星小组活动 根据不同人的特征 ， 选择不同的培训内容和讲授方式 “如何进行团队建设 ” 、 “ 有效利用时间 ” 、 “ 执行力 ” “ 管理效率与个人素养 ” 一级以上的管理者 “培养职业精神 ” 、 “ 如何沟通 ” 、 “ 如何打造个人的职业生涯 ” 二级以上的管理者 “培养职业精神 ” 、 “ 怎样才能在职场保持竞争力 ” “ 沟通的原则 ” 普通员工 火 星 小 组 的 名 称 源 于 一 个 文 化 传 承 的 概 念 具有一定的群众威信，有良好的表达能力和表达愿望，符合企业的基本价值观念 活动人选 集中宣灌，头脑风暴，提炼文化传承中磨合不足的地方，进 8、行宣灌方式的修改调整 活动方式 发现文化传递中容易出现误差的环节，培养一批文化传播者， 活动效果 推广步骤 第二步：管理制度的修订 选定修订的目标制度 制定制度修订计划 根据核心价值观体系对现行制度体系进行扫描，对管理模式进行总结分析 发动员工根据核心理念的内涵和基本政策的内容提出现行制度体系的修订建议 确定需要进行修改或制定的制度，并找出响应的接口人进行调查，建立制度的长期管理办法 把握制度修订的原则：简明实用、持续自检、及时颁布 把握制度修订的节奏：扫描体系、听取意见、汇报反馈同步进行 把握制度修订的目的：落实理念、约束行为、巩固文化 推广步骤 第三步：行为规范的编制 高管层 根据不同的职 9、位要求制定不同的行为规范，亦称企业内部亚文化。 高层内部的研讨文化及沟通行为规范 高层对外的行为垂范要求 中层上传下达的行为规范 中层作为下属表率的行为要求 客户服务行为规范 内部沟通协作行为要求 中层 员工层 推广步骤 第四步：沟通渠道的建设 建立双向双模式的沟通渠道，制定沟通机制以及监督保障措施 推广步骤 维度 渠道 流向 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对组织了解的需要 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题 成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充 信息通道应该是一个闭环的通道 10、，只有 “ 来 ” 没有 “ 去” 或者只有 “ 去 ” 没有 “ 来 ” 的沟通都会影响信息传递的质量 对不同类型员工需要运用不同类型的管理方式，使越来越多的员工参与到文化建设中来 特别需要关注与提拔 特别需要努力争取 利益受损者 严重阻碍变革 有一定破坏性影响力 需要特别处理不引起人心波动 利益基本持平 具有一定影响力，业绩良好 采取观望态度 能力强且敢管 采取支持态度 变革的受益者 力量分析 布道者 传播者 文化理念 管理制度 个人行为 制定 定时调整 提出调整意见 参与调整理念 欣然接受 欣然接受 制定 定期修改 提出修改意见 参与修改制度 欣然接受 欣然接受 主动宣传 亲身垂范 主动 11、宣传 亲身垂范 主动宣传 接受新文化，改变或调整思维方式与行为方式 接受新文化，改变或调整思维方式与行为方式 企业文化建设过程中需要有四种力量 感召者 追随者 力量分析 在企业文化建设中，借助并发挥四种人群的力量 感召者 布道者 传播者 追随者 变革后的企业能够更好的满足个人需求 有实权 有号召力 变革后的企业能够更好的满足个人需求 有一定实权 有亲和力 变革后的企业能够更好的满足个人需求 人缘非常好 有职业精神 群众威信较高 变革后的企业能够更好的满足个人需求 有自省与创新精神 核心领导层 企业文化专业改进与推广人员 各部门经理、分公司经理 人力资源部员工 企业技术、市场骨干 党政工委 职能 12、部门员工 其他非正式组织核心人物 员工 人员范围 判断标准 可选范围 力量分析 在企业文化建设中有针对性的发挥四类人群的才能与优势 感召者 布道者 传播者 追随者 以 98年前与 03年后进入公司的员工为主，他们希望公司战略清晰，公司提供系统培训，工作有成绩 以 98年前与 03年后进入公司的员工为主，他们希望个人在自己的工作稳定的基础上有所发展 以 99 02与 03年后进入公司的员工为主，他们希望自己有充分施展自己才能的机会与空间 99 02年进入公司的员工最主，他们希望自己工作技能不断提高，公司提供晋升机会 负责文化建设的总体规划； 对传播者授权，制定激励机制； 构建沟通渠道； 建立培训 13、机制； 行为带动。 共同参与企业文化纲领的制定； 将核心价值观融入制度建设和流程建设中； 提炼经验、总结教训、探寻方法； 与员工进行沟通、辅导并达成共识； 行为带动。 部门与团队氛围建设与维护； 将企业精神与职业道德融入日常的工作中，并向服务部门员工传达公司文化的新导向； 通过党政工团，向员工传播新的企业精神； 通过非正式组织，向员工传播企业文化因子。 主动改变或调整思维方式与行为方式，以新标准要求与约束自我； 积极参与公司组织的各项活动，拥戴公司领导； 主动参与公司的各项培训及其他学习活动，提高工作技能。 人员范围 需求特征 主要任务 力量分析 导读： 企业文化的形成模式 近期目标 长期目标 在员工日益提高的执行力上体现 管理作风 实际做法 员工行为 员工能够参与决定 强调贡献团体智慧 重视员工所提意见。