摩比天线岗位评价指导书

摩比天线岗位评价指导书内容摘要：

1、北大纵横管理咨询有限公司 二三年 十月八日 深圳 摩比天线技术深圳 有限公司 岗 位 评 价 指 导 书 （征求意见稿） 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 2 导 言 介绍岗位评价 岗位评价的意义 岗位评价的原则 岗位评价的方法 评分法的工作流程 岗位评价需注意的问题 目录 评分法的具体操作 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 3 岗位评价是什么。 岗位评价 是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。 2、注意 ： 岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人； 岗位评价是对企业各岗位的 相对价值 的衡量过程； 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 4 为什么要进行岗位评价。 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 ,从而衡量出岗位间的相对价值； 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬； 对岗位的深层次了解； 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 5 岗位评价的原则 原则一：对事原则 岗位评价针对的是 3、工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 原则二：一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 原则三：因素无重叠原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素 ， 彼此间是相互独立的 ， 各项因素都有其各自的评价范围 ， 这些范围彼此间是没有重叠的。 （ 见附表：岗位评价因素定义与分级表 ） 原则四：针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际 ， 这需要在实际打分之前 ， 对专家小组成员进行培训。 项目组与专家根据该企业的实际情况 ， 对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论 ， 尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。 原则五：共识原则 岗位 4、评价需要大家达成两项共识 ， 一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识 ， 避免在实际打分中出现对意思理解的偏差 ， 二是项目组要和专家达成共识 ， 即岗位评价讨论的是岗位的等级分数 ， 而不是该岗位的最终薪资数 ， 从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。 原则六：独立原则 参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价 ， 绝对不允许专家小组的成员之间互相串联 ， 协商打分。 原则七：反馈原则 对于各个职位打分的结果 ， 应该及时地进行反馈 ， 让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况 ， 产生偏差的原因以及其他成员的观点 ， 及时调整自己的思路 ， 加深对 5、评价表中各项要素的理解。 原则八：并行原则 要能够及时地反馈结果 ， 就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程 ， 与专家组并行运作 ， 使评价工作提高效率。 原则九：保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。 当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使员工能够了解到自己的岗位在公司中的位置。 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 6 常用的岗位评价方法 一般称为 “ 非分析法 ” ，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而 主观性强 岗位评价 排序法 分类法 因素比较法 6、 评分法 一般称为”分析法”。 分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而 客观性强 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 7 岗位评价方法一 排序法 排序法 是指由评价人员凭着自己的判断 ， 根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。 步骤： 1. 由有关人员组成评定小组 （ 最好有企业领导 、 主管部门领导和劳动人事干部参加 ） ， 并做好各项准备工作。 2. 了解情况 ， 收集有关岗位方面的资料 、 数据。 3. 评定人员事先确定评判标准 ， 对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判 ， 最重要的派在第一位 ， 次要的 、 再次要的顺次往下排列。 4 7、. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总 ， 得到序号和 ,然后将序号和除以评定人数 ， 得到每一岗位的平均序数。 最后 ， 按平均序数的大小 ， 由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 8 排序法（续） 主观性强。 特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。 评价结果的准确程度不高且不稳定 生产单一、岗位较少的中小企业 问 题 适 用 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 9 岗位评 8、价方法二 分类法 分类法 是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。 然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。 步骤： 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次 ， 最少分为 5 最多的可分为 15 4. 明确规定各档次岗位的工作内容 、 责任和权限。 5. 明确各系统各档次 （ 等级 ） 岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深 9、圳）有限公司 10 分类法（续） 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 主观成分多； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小； 问题： 适用： 适合于小型的，结构简单的企业 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 11 岗位评价方法三 因素比较法 因素比较法 是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。 步骤 : 一般包括以下五项：智力条件 、 技能 、 责任 、身体条件 、 工作环境和劳动条件等 5项因素。 10、5 其所得到的劳动报酬 （ 工资总额 ）应是公平合理的 （ 必须是大多数人公认的 ） 按程度的高低进行排序。 按上述五种影响因素分解 ， 找出对应的工资份额。 就按相近条件的岗位工资分配计算工资。 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 12 因素比较法举例 价值 元 /天 精神需要 技能 体能 责任 工作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 系统 11、分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 13 因素比较法（续） 开发初期非常复杂而且难度大； 成本很高； 也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性； 问题： 适用： 适合于特殊岗位多的企业 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 14 岗位评价方法四 评分法 评分法 也称点数法。 该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准， 12、对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 步骤： 1. 确定岗位评价的主要因素。 四个方面：岗位的复杂难易程度 、 岗位的责任 、 劳动强度与环境条件；岗位作业紧张 、 困难程度。 2. 根据岗位的性质和特征 ， 确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别 ， 并赋予一定的点数 （ 分值 ）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体 ， 根据各个项目在总体中的地位和重要性 ， 分别给定权数。 权数的大小应根据企业的实际情况 ， 以及各类岗位的性质和特征来加以确定。 然后计算出各岗位的总点数。 5. 为了将企业相同性质的 13、岗位归入一定等级 ， 可将岗位评价的总点数分为若干级别 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 15 特点 评分法（续） 第一 ，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划； 第二， 这种方法要求评价小组有熟练的技术； 第三 ，这种方法适用于对大量岗位进行评价； 第四 ，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性； 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 16 容易被人理解和接受 ， 评定准确性高 ， 客观性相对高。 工作量大，费时费力， 14、在选定评价因素及定权数时也带有一定的主观性。 优点 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 缺点 适用 评分法（续） 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 17 我们建议采用评分法进行岗位评价 特点 评估法 成本 复杂程度 / 工作量 客观性 灵活性 适用企业 排序法 岗位数量不多的企业 分类法 小型、结构简单的企业 因素比较法 适合特殊岗位多的企业 评分法 岗位数量、类别较多的企业 说明： 我们以 的多少来表示程度高低 人力资源咨询项目第三阶段沟通 摩比天线技术（深圳）有限公司 18 摩比天线岗位评价因素 责任因素 (400) 9项因素 风险控制的责任 成本控制的责任 决策的层次 指导监督的责任 内部协调的责任 外部协调的责任 工。