宝地内部分析报告.

宝地内部分析报告.内容摘要：

1、dbauu辽宁锦州宝地集团内部分析报告北大纵横管理咨询二零零一年九月二十五日 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议目录ALLPKU-宝地-内部分析 10910dban 北大纵横的主要发现 dban人少机构多，家族色彩比较重施工、采购和人事管理应作为局部管理的重点宝地需要加强计划 (包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目策划和质量计划等) 管理，建立严格的计划管理控制系统宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向路 2、部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的闭环，难以形成良性循环缺乏规范的知识管理，以积票开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合培训考核流于形式，培训效果评估不规范缺乏竞争淘汰机制，容易形成宛员沉汪业绩、态度和堵训考核流于形式，使得月度考核基本上由得守纪律情况好坏来决定基层员工畏定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力 ALLPKU-宝地-内吉 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部 3、分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议目录ALILPKU-宝地-内部分析 0910dbauu 宝地员工对总体的主要关注点战略宝地实力不够，过快扩张很危险;应该考虑行业多元化，分散经营风险;专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市;组织 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诱比较严重;暂时不宣成立太多下属公司; 着公司规模扩大，凝聚力下降，工作:力争任人唯贤;员工有时感到不受尊重，应该尽量做到制度面前人人平等;公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义，管理管理上随意性大，中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走，相当一部分中层的潜能只发挥了 4、30%左右;员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作;部门之间的计划不协调。 资料来源:宝地访谈与分析05910400IPAGES 部门结构分析: 人少机构多，家族色彩比较 幅 一 好建村房地P | 龟:公司 六 ws | 后 了 人司| ans包放宝地开发| | 襄口字开发| |的 多州家地物业 | | 从愉 宇地服人 销售公司 站 TO04POOICPACEG宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不 dban是职能式管理。 宝地需要在规模不断扩大的情况下，合理调整实施项目经理负责制的方式 共享资源 工程师3名、工程再造价副部-材料员2名材料会计1名、销售会计1名 工程师3和名、 5、顾问2名名、销售员4名、统材料员3名材料会计1名、销售会计1名 总经理兼任为销售提供支持较少部长和工程师各1名、信和贷员部门管理人员和动迁职员副总、部长 ALILPKU-宝地-内部分析 ET 矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路 开发公司可加强市场研究功能核心资源有作为核算和宣传单位，作中仍然是集团的两宪地的财务管理很严格，在业务计划与财务计划结合的情况下，可以适当下放权力。 说明，黑点代表集团控制的次 制之问的平效率最低T点代表开发公司控制的资源控制力最弱 开发全程，施工和采购是一线时间和成本控制重点，整 dban体计划控制和人事管理是一线运作最需要的支持 ALLPKU-宝地-内部分本 090 6、4DO0OILPAGE9 宝地 发业务的计以尽可能缩短开发周期与控制体系有待进一步提高，dbanu 整体计划部门计划业务计划现状由市场开 头制定图;但未 制定月度计划，汇总，在月度 计划会上由总经理协调。 财务计划现状由财务部牵头制定比较训细的目标收入、目标成本和目标利润，专大下踪实施情况，:并及时做出调整 各部门制定收入和支出计时务部汇总，在月 度计划会上由总经理协调- 问题分析 度控制图有6个时间节点，难以确保各项工作同抄进行。 业务计划应该更详细，并与资金计划 初步建议整体计划应该更详细，并像财务计划每月更新;|按整体计划人业绩考核技部门业务计划考核，并与薪酬直接挂钩; 部门月度计划应该落实到每周的工作计划。