集团发展战略建议

集团发展战略建议内容摘要：

1、01/06/2001 华立整体发展战略咨询报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年一月 杭州 机密 01/06/2001 集团发展战略 主业发展战略 集团国际化发展战略 电能表国际化发展战略 01/06/2001 华立集团走过了 30年的光辉历程 主导产业电能表的增长： 每年达到 50%以上 销售额 企业规模 客户满意 市场占有率 1991 1993 1995 1996 1998 1970 1978 2000 华立发展 2001 改 革 开 始 控股上市 余杭仪表厂 余杭自动化仪表成套厂 杭州华立电气集团公司 杭州华立集团公司 华立集团有限公司 华立集团公司 城乡两网改造启动 主导产业电能表的增 2、长： 平均每年达到 01/06/2001 战略领导人敏锐的直觉和城乡两网改造是华立成功的关键因素，强大的生产制造能力和面向全国电力公司的网络是华立的核心资源与能力 核心资源与能力 面向全国电力公司 的销售网络 市 场 市 场 市 场 市 场 成 功 的 关 键 因 素 内部 外部 战略领导人敏锐的直觉 城乡两网改造 大规模、低成 本制造 01/06/2001 公司战略制定主要依靠领导人的个人预见和决断，但缺乏有效的决策支持系统 使命陈述 建立长期目标 制定、评价备选战略 制定政策、年度目标 配置资源 业绩评价 外部分析 内部分析 政治、经济、社会、技术 行业竞争分析 机会、威胁分析 企业的优势 3、、劣势分析 核心能力评价 战略制定 战略实施 战略评价 反馈 01/06/2001 战略制定缺乏中层、基层管理人员的广泛参与 高层管理者 少数职能人员 少数职能人员 华立战略制定现状 高层管理者 职能部门 基层管理者 沟通 理想的战略制定方式 高层制定战略，指派基层执行 学习、帮助、教育、支持 01/06/2001 华立员工整体教育背景偏低，地域特点过于明显 龄结构 硕士0%本科3%大专5%高职技35%初中及以下47%中专10%教育背景 5年以下42%50年上12%公司龄结构 余杭籍52%非余杭籍48%籍贯结构 整体来看，华立拥有比较年轻和较长从业经验的员工队伍， 教育背景偏低和明显的地域性是 4、华立员工的两大特点 01/06/2001 华立具有比较完备的销售网络资源 华立现有 27个分公司、办事处， 销售网络遍及全国绝大部分省份 01/06/2001 筹资渠道广，融资能力强 资金来源 资本市场 银行 留存收益 员工入股 与银行关系较好，利率优惠，信誉较高 入主重庆川仪和恒泰芒果，拓宽融资渠道 员工入股为企业带来稳定的资金来源 01/06/20010 战略领导层的期望：百年华立，以“电”为本 发电 输变电 配电 用电 运营商 运营商 运营商 软件供应商 设备提供商 软件供应商 设备提供商 设备提供商 设备提供商 软件供应商 软件供应商 系统集成商 系统集成商 系统集成商 系统集成商 0 5、1/06/20011 未来华立集团应走多元化、国际化发展之路，重点在于人才和体制 不断的资本增值 电力产业不断作大、作强 以电为本，长期不懈地追求电力产业的战略地位 不断寻求新的产业机会，充分利用资本市场，实现资本增值最大化。 抓住中国经济全球化的机遇，实施国际化战略，在全球范围内寻求资本和利润。 人才 各级管理干部特别是能独挡一面的领军人物。 国际化人才、电力产业的经营人才、资本运作的人才。 体制 保证优秀人才不断涌现的体制。 特别是激励考核体制。 01/06/20012 集团发展战略 主业发展战略 集团国际化发展战略 电能表国际化发展战略 01/06/20013 电能表是华立的核心业务 050 6、0001000001500002000001995年 1996年 1997年 1998年 1999年华立集团销售收入 电能表销售收入0500010000150001995年 1996年 1997年 1998年 1999年华立集团利润总额 电能表利润总额华立电能表收入占整个集团收入比例一直稳定上升，从表上看 95年不到 50%，至 99年达 68% 五年中，除1997年之外，华立电能表利润一直高于整个集团的经营利润 01/06/20014 三星电能表与华立电能表的差距越来越小，已成为具威胁的竞争对手 199年 1996年 1997年 1998年 1999年 华立电能表收入 三星电能表销售收入 三 7、星集团 华立集团 行业经验 产品种类 销售队伍 1992年下半年开始生产销售电能表 1974业时间长达 25年 机械表、电子表 机械表、电子表、集抄系统 58个销售办事处，600多人 28个销售办事处， 300余人 01/06/20015 0102030405060需求量 6年 97年 98年 99年 00年 01年依据 仪器仪表年鉴 及专家访谈 随着两网改造的结束，国内电能表的需求将有大幅下降 百万台 01/06/20016 如何使电能表业务在未来继续保持第一名的位置是华立面临的主要问题 客户对电能表质量的要求越来越高。 以正泰、德力西、天正为代表的温州集团开始规模进入电能表市场。 三星迅速 8、崛起，成为华立目前最具威胁的竞争对手。 如何使电能表业务在未来的市场竞争中继续保持行业领先位置。 进一步提高国内市场占有率 大力开拓国际市场 产品成本偏高 缺乏有效营销手段 研发效率不高 电能表行业关键成功因素 大规模 低成本 高质量 随着城乡两网改造接近尾声，电能表需求在 1 国家产业政策的调整将会使电能表产品结构发生变化。 网络技术和微电子技术的发展，推动电能表技术水平有一个大的提高。 01/06/20017 电能表作为明星业务，且处于业内领导者地位，应确保其向现金牛业务转化，建议采取加强和防卫的战略 提高技术水平和产品质量，保持电能表的技术优势 进一步提高市场份额，力争达到38% 40% 9、，形成绝对领导地位 加强成本控制，提高盈利能力 择机进行集中多元化，开发相关产品（集中抄表） 防止新公司进入，通过设立高的进入壁垒使新公司进入难度加大 同时使现有竞争者企图扩大市场份额的难度加大 保持公司所拥有的一切竞争优势，收获得益 01/06/20018 配电自动化基本没有销售收入，电力自动化其他方面销售收入较少，还处于起步阶段，成为核心业务还需很大努力。 产品 销量 客户 金额 办公自动化系统 综自（ 35110 配网管理系统 电管理信息系统 调度自动化系统（含 与北京卡斯特公司合作 生产技术管理信息系统 1 1 1+1 3 浙江温州 浙江丽水 陕西榆林 浙江三门等 25万 25万 24 10、00万 94万 01/06/20019 与东方电子相比，华立电力自动化 /配电自动化业务还很弱小 东方电子 华立集团 行业经验 产品种类 销售队伍 94年开始从事电力自动化设备制造及系统集成 ,98年开始开发配电自动化， 99年下半年有项目销售 配电自动化软件、硬件、集成、执行装置等 配电自动化方面有 70多人的营销队伍 华立科技前身浙江中成从事电力自动化时间只有 3年，基本没有配电自动化项目经验 主要代理国内外产品 技术开发队伍 02500035001999年 2000年华立科技东方电子配电自动化方面有 30多人工程设计人员， 100多人技术开发队伍 基本没有专职销售人员，多少人 总共有技术 11、开发人员 50多人，主要技术骨干基本是学校教师 0200004000060000800001000001997年 1998年 1999年 2000年华立科技东方电子配电自动化业务 电力自动化业务 01/06/20010 配电自动化行业发展速度快，市场容量大 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 两网改造资金主要投向线路和一次设备，配网自动化仅有 宝鸡、高密、沪东等少数试点， 99年市场规模不到 2亿元 十五期末预计有12001/06/20011 如何快速抢占市场是配电自动化业务面临的核心问题 随着两网改造的结束，配电网自动化改造成为县级供电局工作重点，市场空间较大。 客户 通常是逐步实施配电自动化 大部分竞争厂商 技术实力都强于华立 客户购买决策权 有向上集中的趋势 基本没有配电集成经验 无高科技企业管理经验 不掌握核心技术 现有的营销网络无法直接用于 配电自动化，需要提升和整合 形象差，知名度低 如何尽快扩大市场份额，确立竞争优势，成为华立新的利润增长点 配电自动化关键成功因素 电力系统自动化的关键技术 行业应用经验 省市局客户关系和高素质的营销队伍 01/06/20012 配电自动化是有发展成为明星业务可能的问题业务，应采取进攻型战略 目标： 迅速扩大配电自动化市场份额 战略重点： 继续大量投。