华立集团纲领

华立集团纲领内容摘要：

1、01/06/2001 华立集团纲领 （讨论稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零一年一月 杭州 01/06/2001 华立集团定位 华立集团定位 经营者的培养与激励 经营政策 核心价值观 控制政策 人力资源政策 组织政策 01/06/2001 华立集团定位 资本经营 产业经营 定位基础 扮演角色 财务投资 产业统筹 行 使 职 能 职 能 部 门 投资决策 资本经营 子公司监管 资金资产管理 战略管理 战略研究部门 投资管理部门 企业管理部门 财务管理部门 行政管理部门 01/06/2001 基本性质 华立集团公司 是具有独立法人地位的企业组织 是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体 是由华立控股、华 2、立科技、杭州华立作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团 01/06/2001 使命和愿景 致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中 华立集团致力于 人们用电质量的改善和提升 01/06/2001 经营目标 资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到 100亿元人民币的总量水平； 在经济发展质量上，实现产业的升级，提高主营产业竞争力。 核心产业电能表成为全球最强； 培育电力自动化产业，进入国内五强； 通过产业经营与资本经营成为具有国际竞争力的跨国集团公司； 拥有华立自身的核心技术和核心竞争力； 实现新的业务领域的突破； 提升 3、企业综合实力和规模效应； “华立”商标成为全国驰名商标。 追求可持续成长和确保业界一流地位 主导产业的发展目标 到2010年，华立集团的总体发展目标 01/06/2001 基本经验 经营理念和战略选择 市场导向行为 社会资源整合 产品制造 超前、创新的经营理念是华立人经营智慧的结晶，是集团公司成功的内在根据。 产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团成长发展的关键之一。 大规模、低成本制造能力 在具有中国特色的市场经济环境中，充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭各种资源关系，敏锐抓住市场机会，稳定高速的发展。 遵循市场规律，立足于企业的长远发展，良好的客户关系。 应继承的基本经验 奠定基础 产 4、业突破 发展壮大 华立集团成立 30年，在电能表产业领域形成了市场优势 ,经历了三个阶段 01/06/2001 核心价值观 华立集团定位 经营者的培养与激励 经营政策 核心价值观 控制政策 人力资源政策 组织政策 01/06/2001 华立集团需不断修正自己的价值观 企业的价值观是企业精神的灵魂。 价值观是一个体系，一个企业成功与否就是要看这个企业能否构筑起科学的、先进的价值体系。 制定了明确的企业价值体系，从而使全体员工向着一个目标前进。 公司根据不同的发展阶段，不断调整、修改、完善自己的价值体系。 一般是 25年修改一次，以便使自己的价值观不断符合企业的发展实际。 美国 01/06/200 5、10 1983年 精简、效率 追求卓越 品质 企业家精神 务实、坦城 沟通 1985年 唯有用户的满意才能保证工作 改革是持久的，没有不能改革的事 没有不能公开的事 建设性的冲突促进发展 矛盾是工作中不可避免的 1987年 尊重他人 开放 改革是持久的 鼓励建设性的冲突 资源配置是动态的 面对矛盾需有平常心 每个人的贡献都很重要 做善事能感染他人 “共同所有权” 1992年 建立一个明确、简单、务实、用户至上的思想，将此思想传递给企业中每个人。 （用户至上） 目标明确，果断行事。 （目标） 积极追求卓越，摒弃官僚作风。 （组织） 具有足够的自信，充分授权他人，坦城接纳各方意见。 （授权） 培养全球观 6、，对全球市场保持高度敏感，善于发展多样化的国际合作关系。 （适应性） 勇于变革，视变革为一种机会，而不是威胁。 （变革） 速度有助于获取竞争优势。 （效率） 01/06/20011 经营理念系统 如何看待用户 如何看待合作者 如何看待利益 如何看待员工 如何看待股东 如何看待社会责任 满足股东股利要求，保证股东利益不受侵犯 满足合作者合理利润的要求 ,平等合作共同发展 与我们所处的社会共同成长、共同繁荣 在用户、员工、股东与合作者之间结成利益共 同体 ,使劳动、知识、企业家的积累贡献资本化 满足员工薪金待遇及自我成长的需求 通过对用户的深入了解 ,不断开发技术领先的 产品 ,满足客户需要 01/06 7、/20012 企业文化建设 华立人将吐故纳新，对企业文化进行培植、丰润和裁剪，永葆企业文化的青春活力和对环境的高度适应性。 需要防范和消除传统文化、区域文化对企业发展的制约。 每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。 集团以统一的企业文化指导、规范内部企业子文化；同时，允许并鼓励企业子文化的培育、创造和个性发展。 企业子文化的成熟、健康发展是集团企业文化向纵深发展的坚实基础。 01/06/20013 经营政策 华立集团定位 经营者的培养与激励 经营政策 核心价值观 控制政策 人力资源政策 组织政策 01/06/20014 经营方向 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业 8、，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为用户需要的产品。 只有大市场才能孵化大企业。 选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。 公司优先选择资源共享的项目，避免分散有限的力量及资金。 集中在电力自动化及配套产品的技术与质量上，重点突破，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关产品。 中短期经营方向 产业选择的基本原则 项目选择的原则 01/06/20015 经营模式 我们的经营模式是 抓住机遇，通过整合内外部资源，不断培植自己的核心竞争能力，获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过有效的市场运做，在最短的时间里形成的良性循环，充分获取把握先机的超额利润。 不断优化成熟产品，驾驭 9、市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。 01/06/20016 产业升级 产业升级是未来几年内统揽华立集团发展全局的战略任务， 产业升级是华立集团持续经营变革的主题。 产业升级意味着华立集团资产质量的根本改善和提高，内在活力的增强和新的增长点的形成，华立集团整体竞争力的提升。 鉴于华立集团所拥有的资源条件变化和环境的变化 （一）从传统经济向知识型经济转变。 即从传统制造业向高新技术产业方向发展，发挥知识资本作用，提高华立集团的技术含量。 （二）从国内经营向国际化经营方向转变。 即从主要在国内变为在国际更大的空间范围内经营。 华立集团要从拥有成本优势转变为拥有市场优势，要走出国内，走向更 10、广阔的市场，进入更为复杂、更富挑战性也更加充满机会的新环境。 01/06/20017 资源配置 认识 方法 方针 对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。 应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。 使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 进一步强化“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 01/06/20018 战略联盟 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。 01/06/20019 服务承诺 华立集团向用 11、户提供产品的终生服务承诺 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以用户满意度作为衡量一切工作的准绳。 用户的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要建立完善的服务网络，向用户提供专业化和标准化的服务。 01/06/20010 研究开发政策 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。 在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。 我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 开发原则 产品方向 研发经费 我们保证按销售额的一定比例拨付研发经费，根据各产业发展的实际，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 用 12、户价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 01/06/20011 研究开发系统 研究系统 专才培养 分支研究机构 通才培养 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。 随着华立集团的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。 在专业技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批技术专才。 在产品开发方面，培养一批跨领域的通才型的系统集成人才。 01/06/20012 筹资战略 努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。 开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 01/06/20013 投资战略 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。 我们在制定重大投资决策时，不一定追逐一时的高利润项目，而要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品。 01/06/20014 资本经营 华立集团将充分利用国内及国际资本市场，拓展融资能力。 通过资产重组及金融创新，顺利进入新产业，退出部分经营领域，迅速实现技术水平的提升，扩大利润来源，提高资产收益。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。 我们在进行资本扩充时，重点要选择那。