集团管理体制改革方案建议

集团管理体制改革方案建议内容摘要：

1、01/06/2001 华立集团组织体制改革方案建议 北大纵横管理咨询公司 二零零一年一月 机 密 01/06/2001 组织体制诊断 组织体制改进方案 国际化组织体制改进方案 01/06/2001 华立组织结构上高度集权 董事会 总部部室 总部部室 总部部室 销售公司 供应公司 制造工厂 总裁班子 投融资决策权 销售政策制定权 研发决策 人力资源管理 采购政策和方式 生产计划 成本核算 01/06/2001 从华立组织结构的生命周期来看，处于从集体化阶段向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要控制 危机： 需要解决 2、官僚作风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 01/06/2001 不同业务部门的组织设计中没有考虑不同性质的业务的特点，而都采用机械型的结构 适宜有机型结构： 华立科技 适宜倾向机械型结构： 华立达 华泰 适宜机械型结构： 电能表 适宜倾向有机型结构： 生物制药 技术性部门 技 术 性 增 强 01/06/2001 华立组织结构复杂性较高，增加了管理难度 横向： 持股结构复杂 所有制成分多样 所跨行业多 纵向： 管理层级多 空间上： 在全国各地拥有控股公司、制造工厂 即将在国外设立工厂 制造工厂多 部门多 部门间协调复杂 01/06/2001 部门设置 3、和人员调整过频，缺乏连续性 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置和人员安排 不正常的岗位设置和人员安排 01/06/2001 纵向沟通不力 高层战略意图 中层过滤 基层只得到 少量信息 基层意见、观点 中层阻碍 高层得不到 基层的信息 正常沟通渠道 正常沟通渠道 补充沟通渠道 补充沟通渠道 中层对高层的战略意图理解不清 对下级的意见不重视，或认为自己可以解决 中层依据自己的理解和需要向下级传递信息 报喜不报忧 中层低估了下级的理解能力和对理解高层信息的需要 对中层的考核指标中缺乏对信息沟通的要求 中层阻碍和过滤信息的原因 0 4、1/06/2001 存在本位主义的倾向，对职责互相推委 部室 1 部室 2 工厂 1 推委地带 推委地带 职责明确 职责明确 职责明确 以经济责任书为核心的职责划分和考核体系不可能涵盖一切行为，产生大量模糊的边界责任 01/06/20010 职能部门过于庞大，职能交叉重叠 董事会 监事会 董事办 监事办 总裁班子 计划部 人力部 资财部 物管部 审计室 法务室 海外部 品质部 总师办 总裁办 供应公司 销售公司 研发中心 进出口公司 华立科技 重庆公司 元件工厂 制造工厂 其他子公司 华立房产 01/06/20011 华立所处环境具有中低程度的不确定性，职能部门经过组织重新设计，可以精简 环境 5、变化程度 环境复杂性 稳定 不稳定 简单 复杂 低不确定性 中高度不确定性 高度不确定性 中低不确定性 有大量外部影响因素 因素的变化可以预期 围绕任务，而不是职能进行组织重组，可以精简机构，提高效率 01/06/20012 对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力 对市场变化反应迟缓 川选型失误 对三星的崛起麻痹大意 研发滞后于市场需求 预见到“两网”改造的历史机会，但准备不充分 从高层管理团队到基层个人有骄傲自满的情绪 机械型结构的特点 工作被分成分离的、专门化的部分 工作被严格限定 有严格的权力和控制等级，有许多规章 知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门 沟通是纵向的 有机型结构的特点 6、 员工服务于部门的共同任务 团队形式 较少的权力和控制等级，规章较少 知识和工作的控制存在于组织的所有部门 沟通是横向的 环境的不确定性增加 01/06/20013 华立组织结构中授权不充分，影响组织的适应能力 表 现 原 因 信息交流不充分 （内部、外部） 员工的知识和技能不能满足授权的要求 完善的股权激励机制尚未建立 控制权集中在中高层 监控严密 主要决策全部由高层做出 不良后果 员工不关心公司的发展，只满足于完成指标 效率低下，反应迟缓 员工成长缓慢 建立不起管理梯队 01/06/20014 组织结构不足以支撑公司制定的发展战略 具有国际竞争力的跨国公司 全球同行中最强的企业 核心业务从 7、电能表扩大到全方位的电测量仪器及售电自动化 ,再延伸进入配电自动化 至 2010年，销售规模达 200亿 技术创新 资本经营 国际化 发展目标 发展战略 多种产业统一管理经营，缺乏协同性 职能部门庞大，出现官僚作风，组织应变能力降低 缺乏国际化的人才，国际化战略没有组织保证 01/06/20015 人力资源部门从事过多事务性工作 管理职能基本没有发挥 人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 参与薪酬设计 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计 基本缺乏 培训 减员增效、下岗安置 投入不足或效果不好 现在的主要工作 战略性工作投入不足 事物性工作，占据50%以上的时间和精力 01/06/200 8、16 华立在组织结构设计中没有把公司目标和人的职业发展联系起来 ,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 员工所感知的华立发展 A 有强烈的个人发展目标 ,提高自身素质 ,等待机会。 但未必是华立的机会 B 有个人的发展目标 ,希望并相信随华立的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与华立的需要相符 C 无个人的发展想法 ,很稳定安逸 B B B B A A A A C C C C 员工的几种心态 华立大多数员工都是积极的 公司 部门 岗位 人 公司目标 发展战略 组织战略 人力资源规划 组织机构设计 部门规划 岗位设计 职位描述 职业发展规划 人才评估 绩效考核 组织 9、机构审计与重组 组织资源、人力资源评价 反馈 01/06/20017 技术人员的薪酬激励不足 个人收入相对稳定 和为贵，薪酬收入差距不大 员工认为奖励短期效益较多，无长期工作的恒心 员工公平 内部公平 外部公平 长期激励 内部工作的相对价值 个人业绩水平 外部工作的相对价值 个人业绩与公司将来业绩挂钩 没有政策连续性 考虑因素 实际情况 效果 在行业中处于中等偏上的位置 还可以 员工间相互竞争不强 员工认为：干好干坏一个样 01/06/20018 低压电器 配电自动化 以电为核心产业 电能表 华立的持续发展 华立的核心技术优势正逐步丧失 新产业的核心技术尚未形成 精细化工 铜箔板 房地产 配电 10、自动化市场刚启动，前景光明，但未知变数多；华立的技术水平尚未形成优势 低压电器行业竞争惨烈，早已形成行业寡头 华立具有一定技术优势。 但电能表在今后 将日趋饱和，利润将趋于微 薄 非核心产业 01/06/20019 管理体制必须适应战略，华立多元化、国际化战略要求管理体制的变革 现行体制 目标体制 以电能表业务为主的单一行业企业 生物制药、电力自动化、电能表等齐头并进的典型无关多元化企业 组织结构 职能式 控股 /持有公司 公司管理行业的相似性 高 低 公司管理的职能背景 有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上 员工规模 小 大 内部晋升的依赖性 大 小 公司文化 强 弱 国 际 11、 化 多 元 化 战 略 为 目 标 、 01/06/20010 管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹型控股公司 华立现状 华立未来 混合型控股公司 纯粹型控股公司 从事股权控制，又从事电能表实际业务经营，集团管理职能与电能表管理职能没有分开 掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事局，支配被控制公司的重大决策和经营活动 决策和执行分开；权责分明适当授权； 合理控制管理跨度和管理层次；产权经营和产品经营分开。 法人治理结构 总部结构 /职能 母子公司管理体制 01/06/20011 组织体制诊断 组织体制改进方案 国际化组织体制改进方案 01/06/20012 目录 法人治理结构 总部职能 /结构 母子公司管理体制 01/06/20013 建立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制 权责分明 ,各司其职 委托代理 ,纵向授权 激励与制衡机制并存 股东大会是公司的最高权力机构，。