江汉石油钻头战略－江钻组织机构设计和母子公司管理建议报告

江汉石油钻头战略－江钻组织机构设计和母子公司管理建议报告内容摘要：

1、04/2001# 江钻组织机构设计和 母子公司管理建议报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年四月 04/2001# “组织随着战略走” 组织机构设计的基本原则 组织机构设计 环境变化 环境复杂性 稳定 不稳定 简单 复杂 对制造业企业而言，往往随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业的组织机构不断发生变化。 企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织机构造成影响 “江钻组织机构设计的基本前提是明确江钻的战略是什么” 04/2001# 江钻即将实施 2、多元化发展的战略 现有主营业务 新主营业务 远景 业务 2000年 2010年 2005年 15亿 50亿 主营业务收入 时间 利用 10年左右的时间 ， 成长为适度多元化的 、 高技术水平的 、 大型的 （ 年营业收入超过 50亿元 ） 企业集团 ， 并且使主营业务在国际市场占据一席之地。 摆脱销售收入主要依赖单一钻头产品的现象 ， 分散企业经营风险。 努力培植新的主营业务 ，实现产业升级 ， 为企业规模的扩张建造第二支柱 ，使企业实现新一轮快速增长。 04/2001# 这种战略的实施势必给江钻带来深刻的影响 战略要求 企业的第二主业实体将在近期内出现。 并带来对企业资源在更大范围内进行 3、合理配置的要求。 企业出现新的工作重心，企业总部的职能作用将出现调整与改进，并产生管理创新和制度创新的要求。 随着企业经营范围的扩大和产业结构的调整，企业对人力资源素质的要求越来越高。 企业经营活动的基地将不再局限于广华，将会向信息更灵通，人力资源更丰富的武汉或其他地区转移。 04/2001# 要求组织形式由过去的职能式向事业部式转变，在组织高层出现具有全面视野的资源配置部门。 这些影响对江钻的组织机构提出了 调整的要求：由职能式向事业部式转变 职能式：按照相同的职能组合部门 事业部式：基于产出的组合 财务 研发 制造 环境：较低的不确定性 战略目标：内部效率、技术质量 鼓励部门内部规模经济 4、促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 对外界变化反应较慢 可能引起高层决策堆积 导致缺乏创新 事业部 1 事业部 2 财务 研发 财务 研发 环境：中度到高度的不确定性 战略目标：外部效益，适应变化 适应高度变化 可以产生跨职能部门的高度协调 决策分权 在产品较多，业务差别较大的公司中适用 导致产品线之间缺乏协调 失去了职能部门内部的规模经济，产品线间的整合与标准化变得相对困难 图例 相关背景 优势 劣势 04/2001# 产生组织层次的增加和分权要求 总部 中长期发展规划、投资战略、研发方向、财务资源分配、重要人事安排、人事政策 产权经营 事业部 /子公司 贯彻实施 5、总部所制定的各项制度 在总部战略规划的指导下进行具体的产品经营和日常管理 事业部 /子公司 04/2001# 部门产生分化和调整 基本原则 能够进行集中以获得规模经济的职能要在总部设置相应的职能部门，如：人力资源、财务、战略、投资等。 应有相应部门负责各下属公司的日常管理、资源调配与考核 功能相近，能够进行整合的职能要进行整合，以降低管理费用，如：后勤服务相关部门 产品经营活动完全划归 事业部 /子公司负责 04/2001# 江钻原有组织机构不能完全适应这种变化， 必须进行重新设计和调整 总经理 总经办 参股控股公司 人力资源部 财务部 投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合 6、事务部 新材料事业部 事关多元化战略实施 的职能部门，其重要 性会凸现出来 工厂式管理，适合单一业务的组织形式 产权经营和产品经营混在一起 现状 新要求 04/2001# 新的变革要求江钻的组织机构定位于 “接近事业部型的简化版” 基于江钻处于由传统业务向多元化新业务拓展的战略转型期，江钻现今应该选择事业部型为主，兼顾职能型的组织机构模式，随着组织发展，逐渐向完全的事业部型转变。 所以定位为接近事业部制的一种简化版。 组织机构职能 管理控制程度 组织初创期 严格 松散 职能 管理 参谋 咨询 组织发展期 组织成熟期 职能型 事业部型 控股型 江钻 04/2001# 控股型、职能型都不能很好地适应 7、江钻现状 控股型 重在财务指标控制和企业价值增值，不进行内部经营活动控制，高度分权。 江钻现今财务管理人力资源较弱，实际管理控制经验缺乏，采用控股型会面临失控风险。 职能型 重在职能活动的控制，高度集权。 江钻的多元化战略发展要求，使得这种管理控制方式的幅度、难度迅速加大；同时抑制了新产业发展的积极性和活力。 完全事业部型 重在战略方向控制、资源分配和产权管理。 江钻的多业务群短时间内不会迅速形成，事业部型组织机构的一些职能未必需要完全具备。 04/2001# 在这种定位下，投资、人力资源和财务 职能在江钻总部中会比较突出 财务：筹集、整合与调配 各类财务资源，对不同 的业务进财务控制 投资： 8、战略要求积极寻找培育第二主业，这种活动主要通过投资职能来实现，需要进行大量的研究、评估工作 04/2001# 强调主要职能，并辅以必要的其他部门， 可初步确定新的江钻组织机构 总经理 副总经理 钻头事业部 新材料事业部 承德江钻 孵化器 上海江钻 综合管理部 投资发展部 人力资源部 证 券 部 财 务 部 潜江厂 新产业 投资公司 武汉江钻 信息计划部 04/2001# 这种机构模式在江钻自然形成了三种不同产业， 并将逐渐发展成为三个产业群 总经理 副总经理 钻头事业部 新材料事业部 承德江钻 孵化器 上海江钻 综合管理部 投资发展部 人力资源部 证 券 部 财 务 部 潜江厂 新产业 投资公 9、司 武汉江钻 信息计划部 传统产业群 资本运营产业 新技术产业群 04/2001# 由总经理与副总经理组成公司 日常经营的最高决策机构 总经理 综合管理部 投资发展部 人力资源部 证 券 部 财 务 部 总部设置总经理一名与副总经理若干名。 由总经理与副总经理组成公司日常经营的最高决策机构，采用经理办公会的形式，对经营活动中的重大问题进行集体决策。 副总经理 信 息计划 部 04/2001# 部门设置的合理性说明：投资发展部 江钻当前的整体战略使得投资成为最为核心和最为重要的职能 一般公司总部战略部门是单独存在的，但是战略不是每年都要制定的，一旦确定，会有一段时间的稳定期。 在稳定期，战略部门的 10、主要工作是战略的实施，日常工作量并不大。 因此，江钻现今可以不将战略部门独立出来。 投资职能 战略发展职能 投资发展部 要求两项职能必须放在总部 总部职能 总部 04/2001# 部门设置的合理性说明：财务部 财务职能是资源分配时最主要的职能 要求财务职能设在总部 财 务 部 财务部门将统一行使财务管理、会计核算、下属单位审计等财务职能。 财务管理职能 总部职能 总部 组织变革后，财务职能将由日常财务管理更多的转向财务资源的整合和调配，工作内容发生了较大的转变。 04/2001# 部门设置的合理性说明：人力资源部 根据江钻的战略规划，新的产业即将出现，一些部门将会调整，公司急需吸引各方面人才，使 11、得人力资源工作马上变得十分重要和迫切 随着江钻不断发展壮大，人才的激励、考核、薪酬等人力资源管理工作越来越重要 对于子公司 理层的考核管理是母子公司管理控制中很重要的一个控制点 人力资源部 要求将人力资源管理的职能设在总部 总部 江钻总部人力资源部门的工作内容 将发生较大的变化 04/2001# 部门设置的合理性说明：证券部 江钻作为上市公司，证券市场公共关系的维护、信息披露、证券市场融资活动，二级市场的表现监测与分析等工作非常重要。 证券部 要求将与证券相关职能设在总部 总部 江钻即将开展的资本运营工作，可能会需要证券部门做一些协调联系沟通工作。 04/2001# 部门设置的合理性说明：信息 12、计划部 公司层面的信息化工作（包括 I、 要统一的管理； 对公司整体运营信息的分析和预警，应该有部门执行和操作 公司信息平台建设、维护、信息汇总统计和整理的要求 信息计划部 总部 要求信息化建设和计划职能设在总部 公司层面的经营计划，在信息对称的情况下，会收到较好效果 04/2001# 综合管理部职能 职能重点 日常行政事务、文秘、事业部 /子公司管理制度审批 /备案 总部物业管理 安全环保 档案管理 法律、监察、内部审计 无形资产管理 公共关系 企业文化建设 公司整体形象宣传 关键岗位 职责重点 关键考核点 文秘 起草文件报告 ;整理会议纪录 ;核转公司文件 ;参与会议的组织与管理 ; 工作准确及时有效 档案管理 定期接收会计档案 ,随时接收公司各种档案 ;编制检索工具 ;提供查阅服务 归档及时科学 ;档案保管完整 ;方便他人查询 物业管理 总部土地、建筑的物业管理 ,车辆管理 维护正常使用和安全运行 法律监察。