江汉石油钻头战略－内部管理诊断报告315

江汉石油钻头战略－内部管理诊断报告315内容摘要：

1、内部管理诊断报告 高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题 组织机构问题 人力资源问题 业务流程问题 责任中心 界定不清 内控体系单一 内部价格 转移混乱 内控体系问题 总部职能缺失 职能分割 职能薄弱 考核单一化 薪酬 不合理 虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式 资料来源：北大纵横调查问卷 62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系 62% 59% 59%的人认为公司员工害怕承担责任 46% 46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散 19% 19%的人认为公司存在时间观念差的问题 纵横调查表明 人浮于事： 人员结构中综合事务人员、一般办事人员 32%的比例； 机构改制流于形式 ： 2、 98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部； 横向协调依靠“哥们”关系： 部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半； 职能发挥不到位： 职能的应用只停留在浅层管理； 计划经济体制下的管理方式已不能很好适应市场竞争的苛刻要求 上级未从效益最大化考核江钻 江钻员工激励模式单一 行政管理方式，下级人事调整常采用任命方式 上级对下级的事务性管理事无巨细 缺乏战略规划和经营管理体系 管理模式僵化 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 组织结构 治理结构 集团管理体制 江汉石油管理局用行政管理的方式干预企业日常经营 法人治理结构没有理顺 议案先交上级机构党政联席 3、会讨论决定，后做董事会决议 上级领导意志决定公司的发展方向 用上级行政领导的权威影响议案的通过 /否决 用国营企业事业财务大检查的方式检查上市公司 公司章程中对董事会、总经理间权责匹配制定出明晰的规定 授权 负责 董事会 总经理 重大事项决策权 召集股东大会，执行股东大会决议 1000万元以上的投资决策 重要管理人员的聘任与解聘 公司预算、决算 公司组织机构 公司经营管理权 实施董事会决议 公司正常生产经营管理工作 1000万元以下的投资决策 聘任除董事会任命以外的管理人员 章程规定 但实际现状表明，江钻总经理没有实质性的人事权、投资权 江汉局用国营企业 用工机制要求江钻内部循环用人，江钻总经 4、理没有真正的人事辞退权； 总经理的提名权形同虚设，高管的人事任免权实际上完全掌握在董事会中 实际中公司每一分钱的对外投资都需上报董事会批准 江钻现状 投资权 人事权 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 集团结构设计不明晰，不符合战略的要求 总经理 上海江钻 承德江钻 总经办 人力资源部 财务部 投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 浙江江钻 珠海公司 华工科技 江钻集团管理现状 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能； 混合型集团公司，既从事钻头实际业务 5、经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开； 管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求 现行体制 目标体制 以钻头业务为主的单一行业企业 多种业务齐头并进的典型无关多元化企业 组织结构 职能式 控股 /持有公司 公司管理行业的相似性 高 低 公司管理的职能背景 有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上 员工规模 小 大 内部晋升的依赖性 大 小 公司文化 强 弱 多 元 化 战 略 集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面 产权管理部门 证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作； 咨询机构 对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息 6、外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门； 经营管理部门 事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合； 职能管理 部门 对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划； 集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化 财务资源 人力资源 信息资源 财务部门实际只负责潜江； 对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系； 承德封闭运做， 人力资源部门实际只负责潜江； 公司内部信息资源的阻隔 7、相当严重，壁垒森严； 上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标的情况； 其他 公关形象等集团没有统一管理； 缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门 上海江钻 承德江钻 珠海公司 浙江江钻 经营管理部门、产权管理部门 江钻集团 集团公司职能部门中缺少 分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低； 对战略规划部门缺乏应有的重视 将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作的困难 级别低 人员少 待遇不高 信息闭塞 作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少 战略规划部门作为企业发展极其重要的部门，应该给予 8、优厚的待遇，以解决外部公平问题 其他部门对战略规划部门的信息封锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在江钻没有得到应有的重视 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 集团管理体制 组织结构 治理结构 江钻管理幅度过大 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数 一般管理人员 85人，作业人员 256人 的公司管理层次 5层，管理幅度 4人； 管理幅度与管理层次的 影响因素 下属的素质 任务的复杂性、相似性 工作环境 工作程序或标准 衡量标准： 能否进行有效管理。 总经理 国际贸易处经理 国内贸易处 9人 16人 31人 考核人数 考核人数 9、 管理人数 江钻的管理幅度 人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过 4理幅度过大等于没有管理 ! 职能分割，不符合职能专业化分工原则 职能专业化的作用 ：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则 ：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力 度的问题 ：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位 制造部 新材料事业部 综合事务部 物资处 设备处 管理处 管理处 工程处 采购职能过于分散，资源不能统一利用 证券处 证券管理 资金调度 股利分配 财务处 预 10、算管理 资金计划 价格管理 投资管理处 投资 财务部 投资发展部 财务管理职能分散化，存在资金协调不畅的风险 职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱 5年以上14%1年50%23%25%42%0%10%20%30%40%50%无职称人员 初级职称 中级职称职称结构 从业年限 人力资源部建立时间比较短 ,，对口专业人员少 组织管理处经营管理专业 1人； 考评处经济管理、行政管理个 1人； 培训处行政管理毕业 1人； 决策权过于集中 经常发现7%有时发现34%偶尔发现35%从来没有发现24%资料来源：北大纵横访谈问卷 020406080需要 一般 11、不需要 无所谓61% 16% 16% 7% 决策权与决策权的配置 决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织； 企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现； 决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关； 公司要根据业务特点， 进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性 江钻超过 70%以上的员工对自己是否有权负责职责范围内的工作无确切把握； 大多数主管认为在人员调配、考核 /晋升、年终奖金分配方面未拥有应有的权力 参谋权发挥不充分 参谋权的作用及配置原则 直线与参谋：企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋的作用是相对于 12、直线管理人员而言； 参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。 参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力； 不同层面配置不同参谋人员的参谋作用：发挥集体智慧，使决策更准确 , 调动各方面的积极性、有利于决策的贯彻执行 . 半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权； 不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会是主要原因； 经常20%一般39%偶尔25%说不清16%管理规范没有真正的建立 能31%好象能37%不能29%不知道3%大多数员工对公司的管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能； 资料来源：北大纵横问卷分析 管理规范： 规定员工权利和义务 13、 规章 程序 书面的文件 江钻管理规范不完善 缺乏工作说明书 绩效考核设计不合理 工作程序不明晰 横向协调 ,不同事务不同方式 问题 协调方式 复杂 简单 难 容易 流程界定 对口处理 交由上级部门直至总经理协调 委员会方式解决 委员会方式解决 交由上级部门直至总经理协调 对口处理 流程界定 江钻采用的协调方式现状 协调方式运用混淆 横向协调 流程中部门任务界定不清 非常明确22%一般49%不明确26%非常不明确3%江钻中的绝大多数员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确 资料来源：北大纵横问卷分析 横向协调 部门对口人员协调不力 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 部门 部门 部门间对口人员协调不力导致江钻横向联系常处于倒 被调查员工中的 54%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映； 43%17%54%1%0%20%40%60% 直接与其他部门具体负责的人员协调直接与其他部门的领导协调向自己的上级反映其他横向协调 部门间壁垒深，信息流通差 5%55%33%7%非常顺利 一般 不顺。