江西鸿泰集团－组织结构设计报告

江西鸿泰集团－组织结构设计报告内容摘要：

1、机密 中国兵器工业第二零五研究所 组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 2003年 11月 2 导读 前言 组织结构 部门及岗位职责 研究室设置 实施计划 3 新组织需要适应外部环境的竞争性 军品市场客户具有单一性，属于买方垄断； 军方采购面向全军品系统， 205所原在系统内的专业垄断地位受到挑战； 军品需求的不稳定性始终存在； 光电民品市场广阔，但开发、 生产对资金等投入要求高。 军工行业指令性计划下达的科研、生产逐渐减少，系统内竞争日益激烈； 国家要求军工企业进行主辅分离； 社会开放程度增加； 就业观念正在改变，人才 流动日益增加； 非军工企业、非国有企业对人才的吸引力增加。 市场环境 2、行业环境 社会环境 技术环境 军用武器装备对技术要求 越来越高，研究所引导客户需求相对容易； 产品生命周期变短，技术更新速度加快。 环境竞争性增加 兵器集团科研院所现在可以进行小批生产，但将逐渐减少。 4 新组织需要强化战略要求的核心能力 经营目标 科技创新战略 管理效能战略 人才发展战略 核心能力战略 实施 16588战略，加强观瞄、稳瞄、微光、光纤和计量的研究、设计和试验； 巩固和扩大技术优势，重点发展关键支撑技术； 技改和条件保障建设。 优化人才结构； 人力资源管理的系统化； 建立有效的人员流动、任用、激励机制。 主辅分离； 机构变革； 完善管理机制。 2005年，实现总产值 工年人均 3、收入 中科技骨干 10万元。 2010年，实现总产值 6亿元，职工年人均收入 5万元，其中科技骨干 15万元。 强化总体技术科研职能，发展关键支撑技术； 主辅分离；机构精简； 要实现战略目标，当前仍然需要关注收入的主要来源 生产活动； 逐步改善人力资源、 财务等职能，给予战略实施足够的支持。 战略要求 规范体系 灵捷制造 技术专业化 计划管理 5 根据组织规模及发展阶段，新组织强调指导和规范 靠创造力成长 领导危机：需要领导 自主权危机：需要放权 组织规模 创业 集体化 规范化 成熟 组织发展阶段 成熟后 指明方向 战略规划 ， 明确组织目标 资源统一调配 形成组织制度化与规范化 建立相关制度 4、， 进行制度培训 规范工作流程 根据流程要求调整组织结构 205所在发展过程中，在集体化与规范化阶段发生了反复：充分授权的规范化阶段前提是组织的规范化和制度化，但 205所在缺乏组织的规范化和制度化时，在承包制的管理模式影响下对研究室、项目组进行了授权，引起了危机。 现阶段 205所的成长有赖于组织中领导提出明确的方向，逐步建立组织的规范化和制度化。 靠指导成长 靠分权 /协调成长 靠团队成长 变革再发展 控制性危机： 需要加强控制 硬化危机：需要变革 平稳发展期 变革时期 当组织在规范化和制度化时，可以进行适当的放权；但当组织未形成规范化和制度化时，引起发展阶段的反复。 小 大 6 新组织结 5、构需要结合自身条件 内部条件 经过多年的运作， 205所在稳瞄和火控总体技术上形成了相对优势，成为未来竞争的核心能力； 微光专业作为关键专业投入产出比例低，组织管理能力需要提高； 光纤等关键专业的科研能力不足； 小批生产能力较强，但生产工艺管理薄弱； 整体的营销意识较弱，目前的军品科研项目争取能力较弱； 民品市场、开发、管理上不成体系； 内部管理能力整体上较弱。 财务资源：收入主要来自军品生产，成本压缩空间大； 人力资源：人员专业结构不尽合理，现有人力资源有很大的可挖掘潜力； 设备资源：浪费严重，可以被更为有效的利用； 隐形资源：利用度小。 内部能力 内部资源 7 新组织需要适应现有业务的特点 6、 已经开始剥离，作为 205所的子公司存在； 属于 205所主业无关业务，在资源的使用上相对独立。 军品科研是 205所的主业，但军品生产是 205所的主要收入来源； 军品在承包制的影响下，所里总体调控制能力过弱； 目前需要成为 205所的发展的是核心技术。 属于军品相关业务，存在与军品争夺资源的现象； 处于相对弱势； 面临着主辅分离，应当在分离之前，做大做强，同时为分离做好准备。 充分授权由其独立运作，以子公司管理模式对其进行控制。 三产业务 民品业务 军品业务 军品业务与民品业务适应计划经济与市场经济两套不同的运行规律，在同一 组织中的融合性较小； 基于军品业务的特点，以直线职能制的组织模 7、式发展军品业务，加强科研职能，同时完善生产职能； 基于民品业务特点以及军民品融合性小的特点，以事业部制组织模式发展民品业务。 业务特点 对组织设计的影响 8 现有组织诊断结果简述（ 1/2） 关键职能缺失或发挥不力的现象普遍存在，如战略规划、科研管理、财务管理、人力资源管理等； 承包制式的项目运作方式，导致资源的浪费； 对民品松散管理，使得民品管理职能发挥不力； 职能专业化分工不够，部门职能重叠； 问题 通过完善管理制度、建立科学的考核激励机制等手段强化职能； 加强所里的总体调配职能，弱化项目组的权力； 加强对民品业务的控制机制的同时，进行放权； 进行职能重新划分，合并重叠职能； 建议 9 现 8、有组织诊断结果简述（ 2/2） 部门设置臃肿、办事效率低； 部门职责界定不够明确； 岗位设置人为影响较大； 公司内部沟通协调机制薄弱； 规章制度执行中存在偏差。 问题 精简机构，合并相近职责； 重新定义新结构下各部门职责； 岗位设置遵照满负荷原则，一专多能； 明确各部门职权协作关系，设计规范的报告、会议制度； 规范制度，提高制度执行的严肃性，同时加强对结果的考核。 建议 10 综上所述，新组织应遵循一定的原则 合理的集分权体系 职能专业化； 运行规范化、制度化 突出核心业务，形成核心能力 顺畅的内部沟通与协调 新组织设计原则 使组织能够支撑三层面业务的发展 拓展并确保核心业 务的运作，产生稳 9、定的现金流和利润 发展壮大新兴业务 开创未来业务机 会，埋下业务种子 发展方向 价值 时间 第二层面业务 第一层面业务 第三层面业务 军品科研和生产业务 民品业务 新的军民品业务 11 导读 前言 组织结构 部门及岗位职责 研究室设置方案 实施计划 12 建议的新组织结构 所领导管理团队 质量处 保障技改处 财务处 红外应用室 惯性技术室 激光应用室 生产部 民品事业部 物资供应处 办公室 人力资源处 纪监审计处 组织宣传处 科技情报室 综合管理处 发展计划处 工会 社区居委会 /离退办 仿真与评估室 计量技术室 图像处理室 单兵综合信息室 信息中心 三产公司 光缆厂 . . . 科研处 劳服 10、公司 检验中心 医院 微光技术室 稳瞄与制导室 光纤技术室 光电火控室 光学技术室 13 规范管理，采用以计划为中心的组织管理方式 以计划体系实现协作； 崇尚权威和纪律； 以韦伯的“官僚体制”为代表。 以流程接口关系实现协作； 突出岗位职责。 以水平跨部门团队实现协作； 放权与自主为基础。 管理简单； 组织规范程度高； 上级决策的迅速贯彻。 运行效率高； 协调工作量减少。 不断改善管理绩效； 促进创新。 个人主动性不足； 容易僵化。 流程推行和变革难度大； 管理难度大。 可能引起效率下降； 人员素质和管理水平要求高。 规模适中； 外部竞争未对成本和速度造成压力。 成本和效率的压力大； 岗位职责 11、固定、清晰。 任务复杂多变； 需要多方面的通力协作。 强调计划 强调流程 特征 优点 缺点 强调团队 适用条件 14 发展计划处将作为计划体系的枢纽 战略的研究和拟定； 军品生产、科研项目的争取； 年度、季度计划制定及分解； 计划执行的监督和考核。 发展计划处 科研处 生产部 职能部门 民品事业部 研究室一 研究室二 研究室 物资供应处 财务处 办公室 项目争取 民品科研、生产需求 年度、季度生产计划 年度、季度科研计划 年度、季度机关工作计划 分解计划 年度、季度民品计划 15 年度计划制定程序 4. 所年度计划的制定 修改计划 2. 自下而上制定计划 主要活动 根据所发展战略要求，制定总体 12、计划草案 主要输入 最终成果 执行部门 行业、科技发展及市场研究分析报告 所发展状况 所收集的市场信息 上一年度科研、生产任务基本情况 已争取项目情况 党政联席会年度经营计划目标 总体计划草案 年度计划制定要求 党政联席会 发展计划处 科研处作科研计划 保障技改处作技改基建项目争取及实施计划 生产部作生产计划 民品处部作投资计划、民品年度生产经营计划及目标 其它职能部门年度计划 客户需求分析与预测 已争取项目情况 上一年度完成任务情况 业务计划 科研处、生产部、民品事业部、保障技改部等各职能部门 将各部门的计划汇总、平衡 各部门和发展计划部就计划中的问题共同讨论来解决问题 协调各部门计划以避免 13、重复投入和冲突，同时增加相互间的协作性 各部门初步计划 所总体计划草案 外部信息数据 内部信息数据 各部门计划的平衡汇总 以发展计划处为主，各职能部门配合 党政联席会审核平衡 制定、发布全所的年度目标及实施计划 将所计划分解到各部门 各部门将计划分解到小组及个人 自下而上沟通 正式确认的计划 年度目标及工作计划 党政联席会 发展计划部 各部门 修改后计划 原有计划的完成 发展计划处 正式确认的计划 实际执行中完成情况与计划的偏差 定期监督各部门计划执行情况 定期讨论计划执行中出现的问题和对策 根据新情况修改计划 16 科研处担负科研项目管理的责任 科研处 研究室一 研究室二 研究室 编写科研项目计划及预算； 向各研究室下达计划； 项目中各种关系的协调。 监督项目实施过程中的进度、费用和质量； 组织项目（含节点）内部、外部评审会； 对项目进行综合考核评。