江西鸿泰集团－所管理诊断报告(终稿)

江西鸿泰集团－所管理诊断报告(终稿)内容摘要：

1、机密 中国兵器工业第二零五研究所 组织结构、人力资源与企业文化诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2003年 10月 2 前言 组织管理诊断 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议 导读 3 经过多年的奋斗， 205所取得了很大的成绩 1962 年份 建所 改革奋进 1985 1977 1966 稳步发展 文革 从沈阳搬迁至西安，积极进行专业建设 由军队变为地方；受文革严重破坏，科研工作艰难推进 恢复发展期，各专业获得极大的发展 多次进行改革；在科研开发基础上开展生产，并逐年上升 随着不断的发展，许多的管理问题暴露出来 2002 计划经济时期 能否实现长期的可持续发展 目标：在光电系统工程和光电 2、产业领域具有一定国际竞争力、国内领先的信息化研究所 收入 计划经济向市场经济转变 提前圆满完成“ 9910工程”生产任务； 截止 2001年共有 118个项目获 143项部级和国家级科学成果奖励； 2002年完成 300多套的生产任务。 4 但 205所现在由于环境的变化而面临不小的压力 环境因素 原来 现在 影响 经济 计划体制 缺少竞争 发展平稳 转型中的市场经济 竞争加剧 发展速度和方式富于变化 竞争的压力 未来发展的不确定性 技术 稳步发展 自成体系 新技术的应用 研究机构之间的合作加强 需要更强的技术实力 广泛运用技术合作 政策 自上而下的行政管理 较少从经济角度出发 纵、横向业务联 3、系增加 对经济效益的关注加强 需要更加主动地争取项目 要求管理上的精细化 文化 传统、封闭的文化氛围 朴实、保守的思想 竞争的、民主的氛围 开放的环境，新的思想不断涌现 人员管理的难度增加 原有管理手段的不适应 管理难度增加，过去的成功经验不能够保证未来的成功。 5 205所提出了新的战略规划，以求更好的发展 经营目标 科技创新战略 管理效能战略 人才发展战略 核心能力战略 成为光电系统工程和光电产业领域具有一定国际竞争力、国内领先的信息化研究所。 实施 16588战略，加强观瞄、稳瞄、微光、光纤和计量的研究、设计和试验； 巩固和扩大技术优势，重点发展关键支撑技术； 技改和条件保障建设。 使命 4、 愿景 核心价值观 优化人才结构； 人力资源管理的系统化； 建立有效的人员流动、任用、激励机制。 主辅分离； 机构变革； 完善管理机制。 2005年，实现总产值 工年人均收入 中科技骨干 10万元。 2010年，实现总产值 6亿元，职工年人均收入 5万元，其中科技骨干 15万元。 突出重点，做大做强核心业务，人才先行，科技创新。 6 战略的实现需要多方面的内部条件加以保障 组织是为实现目标而形成的分工协作体系，是资源配置的基础。 以组织管理为手段，强化支撑战略实现的职能，作为落实规划保证。 能力及个人目标与战略发展方向相匹配的员工是战略的承担者，需要合适的员工结构和合理、导向性的激励、约束手段。 5、 运营是将组织资源投入以获得产出的过程，不同的业务领域由于性质不同，运用不同的方式进行管理。 战略作为组织中一切工作的出发点，需要多方面的条件加以保障，否则将会成为无本之木。 战略 运营体系 人员和文化 组织 本次咨询将致力于改进组织、人员和文化，作为发展的基础平台。 7 目前员工对于 205所现有能力能否实现发展目标存有疑问 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 未来国防需求减少 竞争加剧，对手变强 战略不清晰 计划停留在纸面上 没有足够的人才 主观、随意的工作作风 新技术、新产品开发失利 跟不上行业技术发展 其他 当问及 205所未来发展 前景时， 只有 1 6、/10略多的被调查员工选择“好”。 当问及 实现发展目标的进程中， 205所面临的风险是什么 时，被调查员工最担心的是外来的压力，其次是内部管理上的问题。 员工对 205所拥有的能力和资源条件有一个直观的感受，认为以现有的状态不足以支持未来的发展。 员工存在担心，并且认识到内部管理有问题，将使得工作的推进和计划的开展有比较大的难度。 问： 您认为 205所的前景如何 问： 您认为实现发展目标的进程中， 205所面临的风险是什么 资料来源：问卷分析 8 原因在于目前的管理中存在很多的问题 组织结构 职责缺失、弱化、分割和冲突的现象比较严重； 机构臃肿、人浮于事； 一些岗位上存在不称职的情况； 人 7、力资源 虽然整体薪酬水平在本地区同行业处中上水平，但员工普遍不满； 骨干人员流失严重； 企业文化 在优良文化传统逐渐淡化的同时，许多不良风气不断蔓延； 员工的士气比较低落； 只有分析问题的根源并找出有针对性地解决方法，才能从根本上提高 205所的管理水平，保障战略的落实。 9 前言 组织管理诊断 军品业务分析 民品业务分析 职能管理分析 岗位分析 沟通与协调 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议 导读 10 组织结构是实现战略目标的重要保证 职能设计 管理幅度及层次划分 集权与分权关系 实现组织目标所需的各项业务以及彼此之间的比例和关系 管理层次的构成及管理者所管理的人数 规定各层次之间的 8、关系，即职责权限分工 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。 组织结构的本质是员工的分工协作体系。 远景 目标与目的 组织 11 1985年 205所组织机构设置时，提出了承包制的管理模式 改革开放初期，外部环境仍然相对稳定； 业务是单纯的科研任务，军品生产、民品尚未起步； 管理上采用技术经济承包制，研究室自主经营，以激发科研人员创新积极性； 全所收入主要来自科研经费划拨； 企业办社会。 所长 所长办公室 1985年组织结构图 实行了技术经济承包制，研究室自主经营，两级核算；工厂在经济上独立核算，自负盈亏 一室 二室 三室 四室 五室 六室 七室 9、试制工厂 科研计划处 经营开发处 器材设备处 动力房产处 人事教育处 行政福利处 党委书记 党委办公室 纪委办公室 工会 劳动服务公司 职工子弟学校 典型特征 12 承包制在研究所发展过程中曾起过重要作用，但随着环境变化，承包制的弊端逐渐凸显 研究所以科研课题组方式进行研究 特点： 科研所研究经费主要来自国家拨款； 以指令性计划下达的方式开展研究课题。 沿袭专题组结构，以承包制方式开展课题研究 特点： 事业性经费拨款逐渐减少，改为有偿合同制方式承接科研课题； 所里与研究室签定合同，全面承包，自主经营，独立核算。 1985年以前 1985年以后 有利影响 实现了 205所在经济上的自立； 责任明 10、确，积极的推动了现有技术进步和科研成果的转化； 承包制下明确的物质激励发挥了科研人员的积极性； 将经营权下放，降低了的管理成本。 积极作用 研究所实现经济自立时，所关注的重点重新回到科研能力、技术水平的提升上； 军品科研系统逐渐引入竞争，核心能力成为竞争的关键因素； 研究所可以承接小批生产任务，生产与科研出现资源抢占现象。 承包主体崇尚短期效益，对于关乎长远发展的技术积累、人才积累、基础性研究等则不重视； 承包制的运作模式下，所里的规划失灵，很难推行一些社会效益好、经济效益低、技术储备等项目，核心能力逐渐丧失； 承包主体之间互相封闭，资源基本不能共享。 环境发生变化 承包制弊端凸显 消极影响 11、205所的曾经引以为荣的核心技术、专业面临消失的危险； 竞争日益激烈， 205所内的合力无法发挥； 长期竞争优势无法形成。 13 随着外部环境变化， 205所几次进行了组织结构调整，但改革中存在的不彻底性成为 205所未来发展的隐患 85年改革 改革开放初期，科研人员积极性急待激发；国家对科研单位资金拨付逐步由事业费改为有偿合同制 实现所长负责制； 精简机关各部门设置； 管理上实行承包制； 92年改革 市场经济改革不断深化 完善所长负责制； 机关实行聘任制； 专业设置上进行了调整； 完善了承包制； 93年改革 市场经济改革不断深化 根据国家 关于分流人才、调整结构，进一步深化科技体制改革的若干 12、意见 继续深化 92年改革 精简机构，机关单位经费包干； 完善了科研管理中的承包制； 96年改革 兵器工业集团公司提出“加快两个转变，谋求新的发展”的要求 设置了 14个行政管理机构， 3个党委管理机构 科研经济责任制承包实行成本核算，以室为单位，按项目进行核算 00年改革 新一届所领导上任，在全国西部大开发的呼声下，开展内部改革 强化机关管理 研究室建制 环境变化 组织机构改革内容 多次改革一直围绕完善承包制和精简机构进行 承包制弊端开始显现时，对科研机制没有进行相应的改革，改革的不彻底性成为205所未来发展的隐患。 多次改革发挥过其应有的积极作用； 14 经过多次改革后， 205所形成了目 13、前的组织结构 所长 常务副所长 副所长 所长助理 总会计师 财务审计处 保卫处 产业处 劳动服务公司 第一研究室 光缆厂 康发公司 第七研究室 第十研究室 科研计划处 第三研究室 第二研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第十一研究室 第八研究室 第九研究室 三产处 质量技安处 物资供应处 所长助理 副所长 所办公室 科技委办公室 基建办 国有资产处 党委副书记 人事劳资教育处 离退办 纪检委 书记 工会主席 居委会 工会 医院 组织干部处 宣传处 生产处 试制研究中心 15 目前的组织结构是直线职能式，但研究室却仍然是类似于承包制式运作 直线职能制是指：组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。 直线职能制下的组织目标在于内部效率和技术专门化，鼓励部门内规模经济； 经营目标上强调职能目标； 正式权力来自职能部门的经理（而不是项目经理）； 基于成本进行考核，职能专业部门一般是成本中心。 优势在于能够促进深层次的技能提高，促进职能目标的实现。 作为研究室主要职能的科研职能被收益较高的生产取代； 在科研上不但没有实现深层次的技能提高，反而出现专业丢失的现象，职能目标没有实现。 研究室按照专业划分，每个研究。