金瀚控股组织结构报告－最终版

金瀚控股组织结构报告－最终版内容摘要：

1、瀚控股有限公司组织设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零四年五月 机 密 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 2页 金瀚控股的组织体系设计思路 组织结构设计考虑因素 组织结构设计 主要管理控制途径设计 动态管理系统设计 组织结构图汇总 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 3页 金瀚控股的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标 公司战略 公司 愿景 法人治理结构 组织结构 人力资源管理 设计的框架 设计金瀚组织体系的核心原则 金瀚的组织体系必须有效支持公司的愿景和战略发展目标 组织体系须符合金瀚的公司定位，即投资控股型企业； 组织体系须有利于对不同业务板块，即冬映红枣业、 2、城市运营和福科多生物科技，实施不同的管理机制； 组织体系须充分体现现阶段的发展重点，即突出城市运营（房地产开发）业务。 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 4页 因此，组织结构的设计必须满足企业战略发展的要求 金瀚控股的公司愿景和发展战略 跨地区发展的大型控股企业集团 对公司治理结构的基本要求 建立完善的法人治理结构，规范公司的运作，为将来引进战略合作伙伴奠定基础； 使公司决策过程科学化，保障企业未来战略目标的顺利实现； 明确股东和经营者之间的权责关系，避免企业发展过程中出现不必要的矛盾。 根据金瀚发展战略的需要，为向控股公司转变创造条件，确保现有业务继续良好经营发展的前提下，逐步强化 3、未来业务的发展能力； 加快组织对市场的反应速度，要求组织结构尽量扁平化，尽可能缩短决策链； 不同业务板块划分清晰，区别对待； 最大限度发挥资源的规模效益，便于金瀚控股统一调配，部门职能集中统一调配； 结构精简，职责分明。 对组织结构的基本要求 支持 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 5页 同时，组织结构的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 组织架构 战略管理职能缺失，战略制定缺乏科学依据，缺乏弹性，战略没有进行有效分解，执行过程中缺乏监督； 公司计划管理职能不完善，战略计划仅有目标，没有进行分解，经营计划和作业计划失去依据，导致公司经营和战略目标一致性降低； 4、人力资源管理职能不完善，缺乏人力资源规划，招聘、培训与发展、薪酬、考核等管理过程都存在问题； 财务职能不完善，仅具备审计、会计和税务的部分管理职能，预算、财务等管理职能完全缺失； 纵向指挥链过长，导致执行效率低、越级指挥和管理幅度过小； 部门设置不太合理，专业化分工不强，有的部门名不副实； 部门职责不清，造成部门之间推诿、扯皮，不能很好发挥作用；员工权责不对等，致使工作积极性受影响 治理结构 公司目前法人治理结构不完善，缺乏监事会，致使公司董事会的决策缺乏监督； 董事会专业咨询结构的缺失，可能造成决策的信息来源不足，信息的可靠性降低，影响了决策的质量和系统性； 总裁身兼董事长和总经理两个职位， 5、既承担决策的职能又承担执行的职能，属于高度集权模式，降低组织适应能力，降低员工积极性，个人的精力难以保证。 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 6页 项目组在充分分析和借鉴组织机构的主要模式基础上 制造 制造 制造 总裁 产品 B 产品 A 产品 C 研发 销售 研发 销售 研发 销售 总裁 人力资源 财务 区域 B 区域 A 国际 总裁 人力资源 财务 医疗设备 电子设备 计算机 研发 营销 运营 地域式结构 产品式结构 矩阵式结构 总裁 运营总裁 工程 零售 研发 批发 国内客户 渠道式结构 业务公司结构 业务单位 业务单位 业务单位 总裁 产品线 人事 产品线 人事 过程式 /水 6、平式组织结构 总裁 订单执行 过程 新产品开发过程 客户发展与 保持 新产品小组 产品小组 客户小组 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 7页 根据金瀚控股的业务情况，进行创新设计，开发一套适合金瀚控股的企业组织结构 股东会 董事会 总裁 监事会 总裁办公会 副总裁 综合事务部 人力资源部 财务总监 计划财务部 投资发展部 山东金瀚集团 金瀚置业股份 战略委员会 投资委员会 薪酬考核委 员会 审计监察部 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 8页 组织结构设计考虑因素 组织结构设计 主要管理控制途径设计 动态管理系统设计 组织结构图汇总 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 7、 9页 组织结构由四大模块组成：法人治理结构、参谋结构、职能部门和业务公司 法人治理结构 参谋结构 职能部门 股东会 战略委员会 投资委员会 薪酬考核委 员会 董事会 总裁 监事会 总裁办公会 副总裁 综合事务部 人力资源部 财务总监 计划财务部 投资发展部 山东金瀚集团 金瀚置业股份 审计监察部 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 10页 该组织结构充分体现了金瀚控股分业管理的原则，可以充分发挥各业务的积极性和创造性 公司治理结构 金瀚置业股份 山东金瀚集团 咨询结构 职能部门 城市运营是金瀚重点发展业务，也是公司目前的主要利润来源，业务运作也比较成熟，单独成立业务公司有利于进一步拓 8、展需要 山东金瀚集团是金瀚控股发展的起源，是金瀚控股未来发展的根基 根据未来发展的不同情况，专门设立职能部门有利于金瀚控股的投资管理 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 11页 也可以在不影响各业务公司积极性的前提下，满足对业务公司控制的需要 公司治理结构 人力资源部 投资发展部 计划财务部 咨询结构 业务公司 综合事务部 审计监察部 通过对业务公司的财务审计、管理审计等，发现业务公司内部的各种政策的贯彻程度，便于发现业务公司内部存在的问题 财务预算、资金平衡等财务控制手段是对业务公司进行监控的最有效的手段和措施；同时对财务预算执行情况进行监控 对宏观经济形势进行研究，并对金瀚控股的总 9、体经营战略进行合理分解，监督各业务公司的战略执行情况；并对业务公司的投资项目进行管理 主要是通过对业务公司主要管理人员（任免、考核与薪酬等）进行控制达到对业务公司控制的目的 负责公司管理制度建设工作，通过对公司的企业文化、信息等方面的管理，实现对业务公司的控制 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 12页 设立战略委员会，对企业的发展战略提出建议 最高管理结构 董事会 战略委员会 投资委员会 薪酬考核委员会 总裁 成员组成： 负责投资发展部的副总裁、投资发展部和外部的高级战略管理专家，其中外部专家建议 2年或 3年为一届； 其他人员根据需要参加。 组织管理： 由董事会委托分管副总裁召集会 10、议，由投资发展部负责平时联系外部专家。 战略委员会专业咨询结构 作用和职能： 1. 提出金瀚控股整个公司发展战略的建议； 2. 提出金瀚控股不同业务发展战略的建议； 3. 提出对下属公司的发展战略的评估意见； 4. 提出对公司重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合公司投资战略等。 工作规范： 1. 会议每年召开一次 2. 会议应提前一定时间（如：十天）通知战略委员会成员，并呈交投资发展部提交可选的发展战略方案； 3. 会议必须对每个方案提出明确的建议，由投资发展部负责汇总专家意见，经总裁同意后提交董事会。 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 13页 设立投资委员会，负责向总经理 11、提供对投资项目的评估意见 最高管理结构 董事会 战略委员会 投资委员会 薪酬考核委员会 总裁 成员组成： 负责投资发展部的主管副总裁、投资发展部和财务管理部经理，以及外部的高级投资管理专家，外部专家建议 2年或 3年为一届； 其他人员根据需要参加。 组织管理： 由董事会委托负责投资发展部的副总裁召集会议，由投资发展部负责平时联系外部投资管理专家 投资委员会专业咨询结构 作用和职能： 1. 提出对金瀚控股的建议，包括投资的重点项目的最小和最大规模，投资回报率等； 2. 提出对金瀚控股重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等 12、； 3. 提出对金瀚控股重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机； 4. 提出对控股公司的重大投资项目的评估意见等。 工作规范： 1. 会议在有项目需要评估时召开； 2. 会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员会成员，并呈交由投资发展部准备的项目申请报告； 3. 会议必须对每个项目提出明确的意见，由投资发展部汇总专家意见，由总裁审核后提交董事会。 004 金瀚控股 管理咨询项目第三阶段汇报 14页 薪酬考核委员会则负责提出考核与薪酬政策的建议 最高管理结构 董事会 战略委员会 投资委员会 薪酬考核委员会 总裁 成员组成： 负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组成； 可邀请顾问委员会成员参加。 组织管理： 董事会委托分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家。 薪酬考核委员会专业咨询结构 作用和职能： 1. 根据市场水平，对金瀚控股薪酬政策提出建议，以保持金瀚控股在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才； 2. 对金瀚控股整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪。