洛铜集团发展战略报告

洛铜集团发展战略报告内容摘要：

1、05/30/2002# 前期内部管理诊断回顾 05/30/2002# 项目第一、二阶段进程 第 1、 2周 第 3、 4周 第 5、 6周 第 7、 8周 消化、整理资料撰写报告提纲 洛铜内部补调 撰写报告 汇报 政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈 项目启动、内部访谈、内部资料搜集 驻外机构、竞争对手、主要厂商调查 21/022 01/033 16/033 08/033 01/0407/04 24/0331/03 08/0415/04 16/0423/04 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 访谈人数汇总 14 90 40 55 60 14 20 18 45 19 25 内 2、部 外 部 总 计 总 计 电话访谈 当面访谈 高级管理人员 中级管理人员 基层管理人员 科 研 院 所 行 业 协 会 客 户 451 226 115 34 63 44 14 130 225 竞 争 对 手 16 35 51 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 内部管理诊断主要内容 四类 突出问题 营销管理 研发管理 生产运作管理 人力资源管理 企业文化 战略管理 财务管理 组织管理 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 质量、交货期、成本控制、库存是洛铜目前应该重点解决的问题 质量不稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，成品率低 ,劳动生产率低 产品交货周期拉得过长 , 3、不能满足客户日益增长的需要 ,也降低了我们的周转速度 成本控制不严， 考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本 资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高， 流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运营 影响企业正常运转 影响企业业绩实现 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 质量问题的现状 2001年 质量异议 发生的重量与起数分别比 2000年增加455吨和 284起，增加比例分别为 2001年 退换货 发生的重量与起数分别比 2000年增加 365吨和 261起，增加比例分别为。 2001 年 质量异议 占销量比例（重量）比 2000年同期增加 22，退换货率（重量）增加 4、比年度计划高出 81。 退换货给洛铜 造成了很大损失 ，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失， 2001年就高达 2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成 退换货率年度指标。 目前，洛铜铜加工材的 综合成品率 仍然停留在 50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。 质量异议 退换货 所占比例 损 失 指标完成情况 综合成品率 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 交货期问题的现状 变压器带交货期分析显示，该品种的正常生产周期远不到 15天，但是目前定的交货期是 30天。 各主要品种实际生产状况与交货期对比显示，产品交货期普遍 5、比正常的生产周期一般都要长至少一倍以上。 在目前的产品交货期都要比正常的生产周期长一倍以上的基础上，仍然有 6 7的合同不能按时交货。 由于条块分割，单个产品的生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致交货周期受人为因素影响拖得过长。 交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转，产品竞争力下降。 生产周期 个案分析 合同履约率 后果 生产计划 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 成本问题的现状 一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号 从成本结构分析，原材料成本 6、、燃料动能和制造费用占生产成本比例很大，是降低成本的关键环节 如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间 “成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。 成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本 经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策 成本核算 成本结构 采购成本 成本控制 考核激励 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 库存问题的现状 2001年全年月均存货高达 72980万元，占全年月均流动资金总额的 50%。 存货总量比去年同期增长 13%。 熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最 7、多，三家单位全年月平均存货总和为 39671万元，占全部存货总和的 从结构上分析，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂。 帐出多家，各种存货统计报表之间以及统计报表与相关的会计报表脱节，无法相互核对和监督，也不能提供及时、准确、全面的库存信息。 存货盘点及现场管理制度有待完善。 盘点后没有根据实际情况调整帐务，导致帐实不符，无法真正反映库存状况。 存货总量 存货结构 存货记录 存货管理 存货分布 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 营销管理总结 规划 整体营销规划制定不科学，随意性大 市场 调查 销售公司串货现象严重，区域没有严格划分，划分区域没有严格执行 公司的品牌 8、优势逐渐下降 价格体系混乱 没有科学的客户关系管理和准确的需求分析 价格 渠道 销售队伍 客户管理 服务 没有专门的市场研究情报系统 品牌 组织 驻外销售机构的定位，更多地趋向于经销商 售前、售中、售后服务都不足 销售人员的招聘、培训、考核、激励都存在问题 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 研发管理总结 研发业务流程不系统，不规范，随意性强 市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于及时和充分发挥其作用 研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性 技术中心未能真正发挥应有的研发职能 研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延 目前 9、的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期利益与长期发展之间的矛盾 研发的人力资源状况令人担忧，无法满足企业发展的需要 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 生产运作管理总结 没有统一协调指挥部门，各生产环节条块分割，导致信息流不通，物流不畅通。 生产部定位模糊，没有发挥整体计划、统一协调指挥的职能。 生产分厂是以生产为导向，加剧了条块分割，造成半成品、在制品积压，交货期延长。 生产分厂计划有效性制约因素较多，生产计划制定的科学性不足。 生 产 计 划 没有对安全库存、采购周期进行精细测算，结果是影响资金效率、影响生产。 合格供方管理粗放不利于维护和主要供应商关系、不利于获 10、得价格优势。 采购资金不到位潜伏着巨大的信誉危机，有可能对质量、生产带来难以预料的影响。 燃辅料采购招标按项目的大小分部门进行，造成职能重叠，重复劳动 采 购 管 理 现场管理水平低，人员、过程不受控，造成大量低层次质量问题，增加了废品损失。 生产不均衡，下旬入库激增，工序操作、检验失控；考核指标不健全，执行不严。 设备管理重维修，轻保养，造成产品的质量问题。 部分生产单位和员工质量观念薄弱；终检隶属分厂，难以形成有效监督机制。 质 量 管 理 没有准确的需求与生产计划，无法提供及时、均衡的原材料及在制料供应。 库存记录缺乏及时性和准确性，无法正确反映库存信息。 对库存没有进行过成本的现实评价 11、。 库存资金占用成本降低了企业利润。 没有对库存进行过明细项的分类并确定相应的控制强度。 过量的库存占用大量资金。 库存 管 理 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 人力资源管理总结（一） 现状 工作分析 培训和发展 人力资源规划 洛铜现有的人事职能包括：招聘、人员调配和工资福利的计算和发放，只能维持公司的生存，不能支持公司的发展 人力资源规划缺失，不能为人力资源其他职能的发挥打下良好的基础； 目前洛铜的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展 部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象。 没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学的考核打下基础，另一方面在 12、招聘和职务评审时候仅仅凭着学历进行甄选和评审，不能发现和发展真正的人才 培训实质上是下岗的代名词，人事部没有履行真正意义上的培训职能 职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不是贡献大的人 公司目前没有对员工进行职业生涯指导，导致员工个人发展方向不明，研发人员流动倾向很大，没有做到留住和发展人才 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 人力资源管理总结（二） 考核和评价 薪酬政策 二级单位经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果 采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核 生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导向，导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足；分 13、厂对车间考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂；车间和班组的考核使得：产量对于工人收入影响最大，工人不关心库存和交货期 销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场调研和市场开发的考核；驻外公司实际发放工资和总公司指导工资不符，考核指标的控制作用就相应削弱 研发环节考核：研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率 职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展 人员评价：洛铜考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失 洛铜工资体系实质上是固定工资，大部分员工觉得内部不公、外部不公、自我不公，激励效果差 详见 内部管理诊断报告 05/30/2002# 财务管理总结 财务部门目前的职责主要是对各单位的会计报表进行简单的汇总，但对各部门会计记录的真实性及相互的衔接、核对等缺乏必要的指导和控制措施，时有帐实不符等情况发生，使得相应的会计信息不能正。