洛铜集团质量战略报告

洛铜集团质量战略报告内容摘要：

1、 阳铜加工集团有限责任公司 质量发展战略 北大纵横管理咨询公司 2002年 5月 铜质量战略模型 识别顾客需求 质量规划 过程控制 持续改进 解决问题 质量文化 质量考核 质量成本 质 量 目 标 高层参与 和供方关系 质量体系 质 量 突 破 铜质量战略模型概述 识别顾客需求 质量规划 过程控制 持续改进 解决问题 质量战略基本要素 高层参与 和供方关系 质量体系 质量文化 质量考核 质量成本 质量战略支撑要素 实施结果 质量目标 质量突破 质量战略方向 由质量目标带动质量战略要素的改善，从而带来质量的突破，质量突破即上一台阶后，又要重新制定质量目标带动新的质量突破。 读：质量突破 识别顾客 2、需求 质量规划 过程控制 持续改进 解决问题 质量文化 质量考核 质量成本 质 量 目 标 高层参与 和供方关系 质量体系 质 量 突 破 量突破模型 一级 “质量检查” 二级 “质量保证” 三级 “质量预防” 四级 “质量完美” 特 点 通过检验保证质量 质量意识缺乏 引进质管体系 不十分有效 客户意识内化，完美成为每个员工自觉追求的目标 与供应商、客户及社会利益最大一致化 在各环节注重规划，预防 与供应商密切配合 铜总体上处于质量管理进程的二级阶段 管理方式 管理进程 一级 二级 三级 四级 战略 高层参与 质量目标 注重预防 （ 质量规划 ） 与供应商关系 与客户关系 质量体系建设 持续 3、改进 质量文化 组织与管理 现场管理 （ 过程控制 ） 设备管理 质量成本核算 质量考核 峻外部市场形式与对质量要求日益提高的客户迫使洛铜在质量管理进程上要全面上一个台阶 随着中国步入 外同行的加速进入中国市场 ， 他们的产品质量总体优于洛铜产品 ，也抢占了洛铜的高端市场。 国内专业化铜加工企业（ 特别是民营企业 ） 的导军突起。 他们在若干各自的专业化领域质量优于洛铜 ， 抢占了洛铜细分市场的份额。 客户特别是大客户对质量要求的要求日益提高。 洛铜需在质量管理进程上全面上一个台阶 人担忧的内部质量不能有效地支持洛铜的经营也迫使洛铜质量管理进程上必须全面上一个台阶 2001年 质量异议 4、 发生的重量与起数分别比 2000年增加455吨和 284起，增加比例分别为 2001年 退换货 发生的重量与起数分别比 2000年增加 365吨和 261起，增加比例分别为。 2001 年 质量异议 占销量比例（重量）比 2000年同期增加 22，退换货率（重量）增加 比年度计划高出 81。 退换货给洛铜 造成了很大损失 ，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失， 2001年就高达 2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成 退换货率年度指标。 目前，洛铜铜加工材的 综合成品率 仍然停留在 50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。 5、质量异议 退换货 所占比例 损 失 指标完成情况 综合成品率 铜必须从“质量保证”向“质量预防的”的质量管理进程方向突破 “内忧外患”质量形式使得洛铜如果想保持并扩大“铜老大”地位，洛铜必须对质量进行系统规划使自已走上全面预防的质量管理模式。 一级 “质量检查” 二级 “质量保证” 三级 “质量预防” 四级 “质量完美” 0 读：质量目标 识别顾客需求 质量规划 过程控制 持续改进 解决问题 质量文化 质量考核 质量成本 质 量 目 标 高层参与 和供方关系 质量体系 质 量 突 破 1 略质量目标内容 产品性能 满足顾客明确或潜在要求的特性、包括性能、适用性等。 如高的产品一次成品率。 竞争性 6、能 经营目标的一部分，包括服务质量、交货期等。 如高的合同履约率。 不良质量成本 由于不良质量带来的成本，包括退换货、废品带来的成本。 如更小的停机损失。 主要过程绩效 对价值增值过程中全过程的绩效目标，包括研发和采购等。 如客户满意度的提高。 质量改进 提高产品的可销性或降低不良的质量成本。 如质量改进带来的高的市场增长率。 2 略质量目标的来源 公司战略 公司的质量方针、产品定位是公司质量目标制定的重要依据。 标杆比照 根据外部竞争者已经百达到的目标来制定自已的目标。 内部质量运行情况 内部质量运行情况是公司制定质量目标的基础。 社会要求 质量目标有时还来源于政府、法规、文化的压力。 顾客要求 顾 7、客的要求也是公司战略质量目标制定的重要依据 战 略 质 量 目 标 3 略质量目标规划流程 监测外部环境 公司战略 内部质量运行报告 确定质量标杆 制定质量管理程序、措施和方法 跟踪和执行国家（国际、客户）质量控制标准 确定服务标准 设定质量标准 确定制造质量目标 确定服务等级标准 确定研发质量目标 确定采购质量标准 测量质量绩效和成本 调整目标 4 铜的质量目标 目前的洛铜2002年质量总体目标 质量目标分解模式 实际结构综合成品率同比提高 合同履约率 100% 退换货率 = 重要设备故障停机率 =2 通过 2000质量管理体系换证审核 A B 战略质量目标 战略质量分目标 生产分厂 职能 8、跨职能小组 指标设计： 为使指标更能反映实际情况，建议综合成品率换成（或增加）一次综合成品率；增加设备总效率、客户满意度。 职能分解 ：从洛铜 2002年质量目标实施对策表 看，缺少对职能部门对目标的分解，如采购及时率等，建议加上。 建议措施 5 议洛铜的质量定位：目前在国内市场已是质量第一的产品要保持原有地位、做为技术领先的产品的质量定位应是国内市场前三、成本领先的产品质量定位是中等 原因 质量定位 1、在目前在已在国内市场已是质量第一的产品要保持原有地位 洛铜在目前在国内还是铜老大，洛铜在要保持并扩大“铜老大”的地位就必须有树品牌的产品 2、 做为技术领先的产品的质量定位应是国内市场前三 9、有市场前景的有较大技术含量高附加值新产品，洛铜须在一二年迅速提高质量做到前三，否则无法获得到较大市场份额，从而获得质量效益 3、成本领先的产品质量定位是中等 一些成本领先的产品，洛铜也应该保证中等的质量，不能砸了洛铜的牌子 6 读：识别顾客需求 识别顾客需求 质量规划 过程控制 持续改进 解决问题 质量文化 质量考核 质量成本 质 量 目 标 高层参与 和供方关系 质量体系 质 量 突 破 7 顾客需求充分掌握和符合将提高产品的质量、提高产品的竞争力，从而有效支持市场开拓 竞争力 标准 客户需求 符合性 顾客需求包括来自内部和 /或外部顾客们的抱怨、建议、资料和信息。 顾客需求不仅仅是顾客表述 10、的要求，顾客的知识可能是不完备的，所以一方面要加强沟通，另一方面要充分挖掘与顾客需求相关的信息。 8 客需求包括外部市场调研、内部质量信息、其它的小组经验 外部市场调研 市场调查及预测报告 竞争产品质量研究 顾客满意度调查与分析 顾客意见征询与调查 对顾客的走访 新产品的用途与质量适用性研究 内部质量分析 其它小组经验 质量异议分析 退换货质量分析 不合格评审报告分析 设备故障情况分析 问题解决报告 内部质量报告，如质量月报 质量例会纪要 体系内审报告 媒体信息 运输公司意见 特殊合同评审意见 内部顾客意见 政府要求及法规 管理者意见 经销商意见 客户服务报告 同行交流信息 供应商意见 9 议 11、洛铜用帕累托图对外部顾客进行分类，并针对不同的客户分别进行规划 帕累托分析方法如下： 编写顾客的书面名单 按重要性对顾客进行排队 识别关键的少数 识别次要的多数 次要的 多数 顾客 销售额 关键的 少数 比例%100 0 议洛铜应特别重视与产品、服务不满意相关的顾客需求 美国的技术辅助研究机构（ 对顾客行为做过研究：如果对顾客不满意没有妥善解决将很大程度上会影响未来的可销性。 相反如果充分重视对顾客不满意的处理，将会得到改进机会、顾客的信任等高额投资回报。 设立一个专门处理顾客投诉的电话，并对接线员进行特殊的培训。 积极恳请顾客提出意见以将顾客的损失降到最小。 建立顾客投诉资料库，并用计算机进 12、行数据管理。 建议措施 1 读：质量规划 识别顾客需求 质量规划 过程控制 持续改进 解决问题 质量文化 质量考核 质量成本 质 量 目 标 高层参与 和供方关系 质量体系 质 量 突 破 2 量规划是一个全过程的规划包括营销、研发、采购、生产、客户支持各环节 质量规划环 顾客需求 事预则立，不预则废 3 馈、评定和纠正预防措施 客户支持质量规划 生产质量规划 质量规划是一个多职能部门合作的同步工程 采购质量规划 新产品开发质量规划 营销质量规划 市场调研 项目启动 生产准备 供应商评审和工装设备验证 确定产品 样品提供 试生产 批量生产验证 正常生产 正式投产 4 铜的质量规划不详细、质量规划缺乏对失效模式及影响分析 洛铜的质量规划不够详细 洛铜在实施 2000版以前就几乎没有什么项目的质量规划（计划），现在洛铜的质量规划也不够详细，比如实施日期只计划到月。 缺乏对失效模式及影响分析 洛铜的质量规划（计划）只是一个简单时间进度计划，而缺乏对失效模式及其影响的分析，做到提前预防。 建议洛铜细化质量规划，建议细化到天，因为只有这样可操作性才会强，配合部门才知道什么时间做什么事，才可能和自已的日常工作结合起来安排，如有困难可先细化到周。 建议洛铜在质量规划时进行失效模式及影响分析，因为只有这样才。