母分公司诊断报告

母分公司诊断报告内容摘要：

1、产权结构 (股权 董事 ) 董事会：李大淳、莫少山、朱佩慧、刁美萍、林诗彪、刘永锴、黄志东、吕佳鹏、许统邦（独立董事、华南理工管理学院研究所长） 超声电子（集团）公司 股份公司 超声仪器公司 总经理：刘永锴 副经理：陈伟 覆铜板公司 总经理：莫翊斌 分公司的权利很大，职能部门与下属公司缺乏有效沟通渠道，职能部门难以发挥作用 占总股本 股份公司 分公司汇报关系 分公司总经理 股份公司董事会 股份公司总经理莫少山 股份公司董事、副总经理兼分公司总经理，分公司总经理兼股份公司高级管理人员，治理结构不合理 股份公司组织结构及汇报关系，权力系统较为混乱 董事会 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 内审 2、室主任 证券部 发展部 办公室主任 内审室 办公室 博士后工作站 财务部经理 财务部 董事会秘书 股东大会 监事会 仪器公司 覆铜板厂 董事长 总经理 组织结构 财务部门 审计部门 人事部门 职责 人员配备 权限分配 沟通协调 研发部门 生产部门 营销售部门 财务部门设置不合理 ,导致对分公司监控不利 职责 人员配备 权限分配 沟通协调 股份公司财务部门缺乏与各分公司相关部门的沟通协调 股份公司代替研发中心记帐严重的违反了财务独立的原则 公司没有给财务部门足够的权利 ,以加强对各分公司的控制 财务人员缺乏，能力不足以实施对各分公司的有效控制 目前股份公司财务部门的职责主要是行使单纯的汇总报表 3、,应付每年两次的公报审计的职责并代替研发中心记帐 审计部门弱化 ,人员配备不足 ,不能有效地行使应有的的权力 职责 人员配备 权限分配 沟通协调 审计部门与公司其它部门与缺乏应有的协调与沟通 审计部门人员力量薄弱，只有两个，一个经理 ,一个业务人员 ,明显的难以完成内部审计的业务 目前公司的审计部门虽然有相应的内部审计制度，但是主要的工作就是应付每年两次的外部审计，对各公司从来没有进行过内部审计 审计业务人员安排在财务部下面，缺乏独立性，公司没有给审计部门应有的权力 ,因此目前的审计部门不能对分公司很好的行使监督职能 人事部门设置不合理 ,对分公司的人事权力过度下放 , 缺乏统一管理 职责 人 4、员配备 权限分配 沟通协调 股份公司负责人事的人员很少与其它部门进行及时、有效的沟通 股份公司没有专门的人事部门，人事问题由办公室来负责 ,负责人事的人员缺乏系统的人事知识。 目前股份公司在人事方面主要负责各分公司所需人员的招聘与培训 ,将各分公司所需人员的审批承交集团公司 股份公司在人事方面缺乏统一规划的权力，各分公司自己设定人员需求计划，造成资源的浪费 股份公司没有研发方面的职能部门，对各分公司的研发缺乏统一规划与指导 股份公司目前没有设置研发职能的部门 各分公司的研发部门相互独立 ,目前基本上是完成一些客户要求方面的设计 ,股份公司在研发方面没有一个统一的规划 ,缺乏对分公司的有效指导与 5、控制。 股份公司没有设置负责生产方面的职能部门 职责 人员配备 权限分配 发展部共有三名工作人员 一人负责统计资料收集和科技成果管理 ,另一人负责质量管理，没有人专门负责生产计划的制定，也没有专人负责公司长远发展规划的制定 由于股份公司将生产方面的职能完全下放分公司，没有设置负责生产方面的专门职能部门 ,目前的生产计划下达是由发展部来进行的 ,但是发展部同时还负责公司长远发展规划的制定。 股份公司缺乏对各分公司生产方面的有效指导、控制与协调。 股份公司没有设置负责营销方面的职能部门 目前股份公司将市场方面的职能完全下放各分公司，因此没有设置负责市场方面的职能部门 股份公司不了解各分公司的市场情 6、况，缺乏对各分公司市场方面的有效指导、控制与协调，无法预测到整个公司的市场前景 现行分工形式不利于从公司的全局出发考虑问题 职责 人员配备 权限分配 沟通协调 股份公司各职能部门与各分公司缺乏有效的沟通协调 股份公司各职能部门的人员配备不完善，人员的能力、数量、习惯等方面均不能达到各职能部门职责的要求 目前股份公司在财务、审计、人事、销售、研发、生产等方面对各分公司充分放权。 各分公司权利过大 ,各自为政 ,股份公司对各分公司管理失控，各分公司都从自己的公司利益出发 ,股份公司很难统一各分公司的利益 ,不利于提高股份公司的整体利益。 职能设置不合理，股份公司与分公司责、权、利界线不清晰 职责 7、人员配备 计划职能 权限分配 协调沟通 监督控制 职能 协调沟通 职能 领导职能 组织职能 目前，股份公司在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定 义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为 5年以上 通常为 1年或 5年以下 不超过 1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及 8、范围 计划时间 作用 现状 缺失 导向性存在一定偏差 计划混乱 股份公司没有要求分公司提供明确的计划 ,使股份公司对分公司的控制无法可依 目前现象 结果 股份公司管理层对计划不重视 股份公司只是对各分公司预算的收集，没有对各分公司的预算做相应的平衡、审核与控制 各分公司每年只有一个很粗的预算上报股份公司 ,没有经过详细设计的计划 股份公司没有专门的人员负责公司的计划工作 股份公司对分公司也就没有统一的考核与控制制度 股份公司在组织职能方面缺乏有效管理 管理幅度：股份公司部分部门的管理幅度过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 股份公司的管理幅度 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过 8 9、人，管理幅度过大等于没有管理 !同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设。 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 审计经理 审计业务员 1个人汇报 证券部经理 没有下属 无人汇报 对分公司难以均衡合理的授权，影响了母公司的地位 最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权 必须保持足够的权力以保证他们的确将权力授予下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权 均衡合理的授权 目前的现状 股份公司的对分公司的管理、监督权力几乎全部下放分公司缺少对分公司计划和管理人员的业绩审查的职权 指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵 董事会 总经理 副总经 10、理 监事会 中层管理者 一般员工 正常的指挥系统 超声电子的指挥系统 董事会 总经理 副总经理 中层管理者 一般员工 监事会 越级 指挥 越级 汇报 重要原则 上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉 造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象 48%20%8%24%有时有几乎没有不知道非常普遍10%27%30%33%经常比较常见偶尔没有日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象 接近一半的人在日常工作中接受多头指挥 汇报 指挥 人员配置：部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要 工 11、作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置和人员安排 不正常的岗位设置和人员安排 人员配置：一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难 每个人只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从 股份公司总经理 子公司经理 股份公司副经理 股份公司董事长 分公司经理 权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态 用问卷来支持 职能支持：职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱 用问卷来支持 过度分权增加了公司协调的复杂性 公司的方向和目标明确 公司的规则、标准明确 公 12、司的信息信息广泛、系统、精确，传递通畅 结构体系合理，有利于领导授权 被授权的职工具有达到组织目标所必需的知识与能力 公司的控制系统完善 授权需要考虑的因素 股份公司对各分公司过度的放权，没有考虑分公司在人员、管理、控制等方面的能力，造成各分公司难以协调 股份公司没有相应的控制制度来配合对各分公司的放权 超声电子目前的现状 授权而没有明确责任，自我约束能持续多久。 情况很危险。 股份公司对各分公司下放了权力，却没有明确相应的责任。 完全依靠各分公司的自我约束。 股份公司对各分公司的内部考核激励制度缺乏统一规划 依据各分公司的计划及股份公司审计部门的审计结果对各分公司进行考核，决定各分公司的工资总 13、额 考核各分公司的总经理、财务负责人，并根据考核结果发放工资、奖金、津贴、补贴等 各分公司没有计划报股份公司，股份公司也没有计划下达各分公司 股份公司对各分公司没有考核的依据 股份公司对各分公司没有统一、规范的审计 股份公司对各分公司缺乏了解，无法对各分公司做出正确的考核 股份公司目前没有对各分公司的考核激励制度 股份公司目前对各分公司基本上没有考核 目前超声电子的现状 股份公司对分公司考核的内容 表现之一：自觉代替考核，任务的下达失去意义 对高管的考核由组织部在年底进行，而且并非侧重于企业经营 对各分公司基本上没有明确的考核制度，销售收、销售利润等指标完全靠各分公司的自觉来实现 个人职业发展 14、与企业发展难以有效结合，员工工作靠自觉，晋升体系不明确，缺乏制度保障 用问卷内容来支持 上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 层级沟通 副总经理、主管 一般员工 总经理 部门经理、主管 问卷数据支持 母公司与下属企业之间、下属企业与下属企业之间缺乏有效沟通机制 超声仪器公司 液晶公司 覆铜板厂 印制板公司 股份公司 股份公司对各分公司缺乏管理控制 原有水平 上升到新水平 计划 行动 检查 反馈 计划 行动 检查 反馈 各分公司的目标、计划 各分公司正进行的业绩 股份公司相关部门定期检 查进度 正确的衡量标准和股份公司相关部门的帮助 各分公司取得的最终业绩 最终检查和业绩的考评 反复循环 新的计划 股份公司为各分公司推荐的目标 各分公司目标的初步说明 可利用的资源 相互一致 股份公司 各分公司 管理过程一定要形成一个闭环 对分公司经营层缺乏有效监督控制，不利于组织持续健康发展 股份公司对分公司应该有的监督控制内容 目前的现状 针对不同公司的发展状况，进行不同程度授权 应采取不同的集权或分权方式 控股型 重在财务指标控制和企业价值增值，不进行内部经营活动控制，高度分权。 现今财务管理人力资源较弱，实际管理控制经验缺乏，采用控股型会面临失控风险。 控制内容 指标控制 权限控制 人。