母子公司管理专题讲座

母子公司管理专题讲座内容摘要：

1、1 母子公司管理专题 2 母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之一：管理失控 子公司认为母公司对它的管理是多余的。 母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见 ,子公司却根本不把母公司的意见当一回事 ,不买母公司的帐。 子公司对母公司弄虚作假。 子公司不让母公司了解真实情况 ,用假象蒙蔽母公司。 对母公司的意见 、 重大决策等阳奉阴违 ， 母公司的管理控制根本无法贯彻 ， 子公司俨然已成独立王国。 子公司对母公司设置信息屏障 ， 封锁真实信息。 对关系到母公司投资权益的重大问题 ,如重大项目投资 、 重大对外投资 、 重大担保事项 、 重大诉讼纠纷等等 ,一概不让母公司知 2、道。 3 母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之二：过度集权 母公司把子公司作为分公司来管理。 母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。 这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。 母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。 母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免 ,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。 母公司把子公司作为独资企业来管理。 母公司随意干预控股子公司的内部事务 ,随意调 3、动子公司的人、财、物 ,随意向投资者提供虚假信息 ,甚至联手违法违规。 4 母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之三：放任自流 母子公司关系有其名而无其实 ， 管理放任自流 ,母子公司各干各的。 ,有些企业确定母子公司关系后 , 管理关系十分脆弱 ， 一切依旧 ,一盘散沙 ,不能真正形成集团 ; 母公司对子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流。 一旦子公司出了问题 ,母公司又感到万般无奈。 那些管理自流的企业集团 ,往往陷入了 “ 集而不团 、 大而不强 、 管而不顺 、 运作艰难 ” 的困境而难以自拔。 5 母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之四：手段缺乏 母公司往 4、往缺乏对子公司有效的控制手段 ， 单纯依靠控制人事或财务 ， 控制效果容易偏弱。 对母子公司之间的定位把握不准 ， 该管的不管 ， 不该管的全管。 各种管控的手段应该是综合作用的 ， 没有各种手段之间的综合效果 ，控制效果的发挥会打折扣。 6 母子公司管理存在问题二：经营者激励问题 搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。 企业发展需要一批高素质的职业企业家队伍，必须承认和尊重企业家的人力资本价值，建立有效的激励机制。 要制定有关政策措施，鼓励企业家先富起来。 奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。 7 母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题 子公司法人 5、治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系； 过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控； 子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄”行为，每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，无法真正履行董事责任； 子公司章程、内部细则制定过于随意， 没有做到从企业具体情况出发，基本是照抄标准模板。 8 母子公司管理体制 的类型 以产品为基础的生产和市场的经营管理 以产权为基础的企业组织管理 世界各国的经验证明，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。 不过，大都遵循 “有控制的分权” 这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸 6、和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 9 母公司总部的职能 一是 协调企业内各下属单位之间的活动 ， 互通信息 ， 协调一致 ; 二是 监督成员企业的业绩 ， 聘用 、 任免成员企业的高级管理人员 ; 三是 在监督和对长期供求做出评价的基础上 ， 决定是否向新产品 、 新产业进行重大投资 ， 是否退出某些领域。 10 国内外企业集团发展的经验 财务监督是一个重要监督手段 ， 使子公司的会计成为 “ 老板会计 ”而不是 “ 经理会计 ”。 总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构 ， 主要是集团公司的计划投资 、 战略研究 、 市场开拓和协调 、 财务资源分配 7、。 根据经验 ， 主要应建立科研开发中心 ， 融资及清算中心 ，人力培训中心 ， 销售服务网络等。 同时要强化集团的服务功能 ， 使得子公司离不开母公司 11 企业集团的运行机制 完善企业集团的领导机制。 制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。 机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。 机构的日常工作由母公司的职能部门负责。 对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事 、监事 ， 侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。 12 企业集团的运行机制 完善一体化发展机制。 对于产业混合型 8、控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。 子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。 母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。 13 企业集团的运行机制 完善激励和约束机制。 有约束才会有压力和合力。 要建立产权代表报告制度。 控股公司董事长和全资企业厂长 、 经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更 、 重大投资项目 、 利润分 9、配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。 还要建立财务监督制度 、 内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。 要建立外派董事 、 监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。 母公司选派董事 、 监事组成子公司的董事会 、 监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起 10、维护投资者合法权益的责任。 为了加强对外派董事 、 监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事 、 监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。 14 母子公司管理体制大体可以划分为以下三种类型 : 集权经营体制 分权经营体制 统分结合体制 15 集权经营体制 子公司的供 、 产 、 销 、 人 、 财 、 物都由母公司统管 ， 整个企业实行统一核算 ，垂直领导 ， 各子公司在财务上没有独立性 ， 在经营管理方面没有自主权 ，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。 优点是 : 有利于整个集团的人 、 财 、 物的统一分配和调度 ， 可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目 ; 11、 能更好地确保各项方针 、 政策在子公司的贯彻执行 ; 可以增加集团整体竞争能力 ; 有利于提高集团的决策能力和决策速度 ; 有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。 缺点是 : 不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性 ; 容易形成下级人员一切都听上级安排 ， 影响职工责任感的发挥 ; 造成集团管理机制呆板 ， 条条框框过多 ， 影响经营活动的有效性 ; 分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。 16 集权经营体制下的母公司职责 (1) 决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散 )、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策 12、事项。 (2) 统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目 ;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。 (3) 统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动 ;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。 (4) 对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理 ; 建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。 17 集权经营体制下的子公司职责 (1) 执行母公司的生产经营计划 ， 组织实施目标管理和技术进步工作 ， 优化投入产出 ， 实现国有资产的保值增值。 13、 (2) 组织实施母公司决定的具有关键性的基建 、 技改 、 资本运作和重组项目 ，并保证按期完成。 (3) 按照母公司的规划和市场需求 ， 实施精益生产方式 ， 加强经营管理 ， 开拓市场 ， 调整产品结构 ， 增加品种 ， 创造名牌 ， 严格质量标准。 18 集权经营体制下对控股子公司的财务控制 (1) 集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配 ; (2) 控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值 ; (3) 控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行 ， 其价格由双方协商确定 ; (4) 控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。 (5) 统一财务纪律 统一 14、规定产品销售价格下限 对应收账款和产成品库存实行合并考核 规定制造成本 、 管理成本和销售成本的开支范围 ， 对这三项成本支出额实行总量监控 规定子公司不得以任何形式进行对外投资 19 分权经营体制 在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算， 各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。 母公司的主要权限是 : 决定集团的经营目标 、 基本方针 、 长期计划和利润计划 ; 拟定集团的资金计划和筹措资金 ; 决定集团的预算 ， 审批一定限额以上的设备投资 ; 制定和调整集团的会计管理 、 成本计算 、 预算控制 、 内部审计的程序 ; 确定集团的人事管理的基本制度和原 15、则 ; 制定集团各子公司向总部的报告和请示制度 ; 协调各子公司的关系 ， 对各子公司的工作进行考核和评价等。 子公司的主要职权是 : 根据集团的经营方针和长期经营计划的要求 ， 对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理 ; 采用各项措施 ， 完成集团给各单位所规定的产量 、 产值 、 质量 、 成本和利润指标 ; 编制本单位的预算 、 成本和利润计划 ; 决定和调整某些产品的价格 ; 制定产品的工艺计划和项目的施工计划 ; 制定和执行设备的购买 、 维修和更新计划 ; 决定属于本单位管辖范围的干部任免等。 20 企业实行分权管理大体可采取四种形式 按产品分权 如电子产品制造企业可以根据具体情况 ， 组建电视机分厂 、 收音机分厂 、 计算机分厂等 ， 并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。 按顾客分权 如生产服装企业可以分为男装分厂 、 女装分厂 、 童装分厂等。 按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。 按职能分权 就是根据企业各部门在生产经营。