秦龙电力股份有限公司母子公司管理方案设计报告

秦龙电力股份有限公司母子公司管理方案设计报告内容摘要：

1、秦龙电力股份有限公司母子公司管理方案设计报告 密 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 目录 激励 机制 管理 模式 运行 体制 概述 秦龙已经明确了未来的战略发展方向 企业价值 时间 第一层面 核心业务，良性运作保证企业的稳定发展 第二层面 发展新业务，为企业持续发展提供动力 第三层面 开创未来业务 机会，提高持续竞争能力 电力业务 房地产业务 在战略发展方向明确的前提下，对现有组织机构进行改造 办公室 财务部 人力资源部 资产经营部 子公司 总经理 董事会 战略投资部 审计部 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 分公司 委托管理公司 子公司 同时，建立完善、规范 2、的运行体系将是秦龙优化内部资源，实现战略发展目标的关键要素 管理模式 组织运行体系 组织运行体系 公司战略 目录 激励 机制 管理 模式 运行 体制 概述 所有者与经营者分离，使企业完全走向职业化经营和管理，以实现企业价值最大化 所有者 经营者 企业价值最大化 股东 职业经理人 经营收益 投资收益 所有者与经营者分离 根据企业内外部运行环境构建科学、系统、规范、合理的公司治理模式 企业 股东和其他利益相关者主体 董事会 监事会 总经理 中间管理层 作业管理层 公司管理模式 战略管理模式 公司管理结构 市场机制 公司治理模式 社会、经济、人文环境 在秦龙投资新业务的初期，由于核心竞争力还没有完全 3、形成，因而相对集权式管理更适合秦龙的战略发展。 核心竞争力 企业文化 运行机制 品牌价值 管理模式 松散层 紧密层 核心层 全资子公司、控股子公司 参股公司或战略联盟公司 集团公司 0 财务资源是企业发展的最重要的稀缺资源，秦龙需要对子公司、分公司的财务管理采取相对集权式的管理 财务委派制 财务管理制度 财务资源控制 秦龙对下属子公司、分公司的财务总监或财务部经理采取委派制。 子公司的财务总监作为子公司董事会成员委派到子公司的，行政上受子公司董事会领导，在业务上直接受母公司（秦龙）领导，且定期向母公司（秦龙）进行业务汇报。 母公司（秦龙）也可向子公司委派财务部经理，但行政上受子公司总经理领导， 4、在业务上受母公司领导，并定期向母公司进行业务汇报 母公司直接向分公司委派财务部经理，在行政上受分公司经理领导，在业务上受母公司指导，并定期向母公司进行业务汇报 秦龙、子公司、分公司必须执行统一的财务管理制度，如果下属子公司、分公司的财务管理制度存在差异性，必须经过秦龙审批后方可执行，否则，责任由子公司、分公司承担。 秦龙对子公司、分公司财务资源（人、资金、财务信息）控制采取相对集权式管理，即子公司、分公司要定期向秦龙进行财务信息汇报 同时，秦龙具有子公司战略发展、投融资、担保权，而子公司仅具有计划内财务执行权 分公司不具有独立财务帐户，由秦龙统一管理 1 信息化是集团公司管理的基础，秦龙需要考 5、虑在企业内部建立局域网，以达到信息资源的充分共享 工作站 工作站 工作站 工作站 工作站 工作站 工作站 工作站 工作站 工作站 工作站 工作站 子公司 子公司 子公司 分公司 团公司数据库 2 根据业务运行特点，秦龙建立母公司与其下属子公司、分公司信息交换数据库 会计数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 办公自动化 专家系统 信息系统 （ 中央数据库 子数据库 子数据库 子数据库 子数据库 集团公司 子公司数据包 分公司数据包 子公司数据包 3 母公司与子公司之间、母公司与分公司以及各公司内部各部门之间实行实时信息交换 上级领导汇报 会计数据处理系统 人力资源数据系统 数据库 信息资源数 6、据系统 营销资源数据系统 经营管理资源数据系统 生产资源数据系统 信息发布渠道 局域网发布 网站发布 4 目录 公司治理结构 母子公司 管理模式 分公司 管理模式 委托代理 管理模式 激励 机制 管理 模式 运行 体制 概述 5 建立规范、系统的公司治理结构体系，首先要规范公司治理结构 公司治理结构设计概论 秦龙公司 治理结构 秦龙子公司 治理结构 公司治理结构。 秦龙母子公司治理结构 董事会 组织制度 监事会 组织制度 经理层 组织制度 董事会 组织制度 监事会 组织制度 经理层 组织制度 6 由于中国企业经理人员目标价值、战略倾向不同，导致其企业经营效果也不同 企业经营环境 前提条件 企 7、业发展途径 经理人员激励程度 经理人员战略行为 企业发展效果 政府压力小，市场压力大 非国民经济重点但内部市场竞争激烈的行业 企业融资途径主要来源于资本市场，积极争取海内外上市 激励程度大，薪酬完全与经营业绩挂钩 在战略上追求长远发展和长期增长 可能发展成为大型企业集团 政府压力小，市场压力小 来自政府和市场的压力都很小 企业融资途径主要来源于资本市场 薪酬激励程度大 在位消费高 维持目前的自由状态，与政府官员维持稳定、良好的关系 取决于治理结构对经理人员的监管和激励程度。 监管和激励不足，经理人追求个人利益最大化；严格监督和足够激励，其决策更有利于公司发展 政府压力大，市场压力大 处于激烈的市 8、场竞争，承担政府和社会目标 利用利用政府的优惠政策（贷款、配额、项目投资等），以母公司来满足政府行为，通过子公司来作为自己发展的“试验田” 激励程度看整体经营业绩的大小； 薪酬激励程度弱 经理人员战略倾向不清楚 为规避风险大部分经理人员把政府目标放在首位 在风险与收益权衡下，追求一个人利益最大化 政府压力大，市场压力小 其产品是国民经济中的必需重要产品（军需物资或政府采购的主要商品） 依靠政府政策 经理人主要追求政治目的而非经济目的 维持现状，与政府维持好关系 企业经营风险小，有稳定的收益 7 同时，中国企业经理人员在不同的经营环境下，其目标价值趋向存在很大差异性 大 小 小 大 政府影响力 9、激励效果 政府目标领先 个人对薪酬与职位的偏好 市场目标领先 消极对待各种目标 目标体系 承担责任 目标倾向 股东利益目标 股东价值最大化是上市公司经营的第一原动力 当薪酬与业绩挂钩，激励充分，而政府对公司作用小，经理人偏向于追求市场目标； 当政府可以决定经理人员的职位，而激励不存在时，经理人员偏好完成政府目标； 在薪酬激励不到位，官本位思想使经理人员转向职位追求； 当经理人员既缺乏薪酬激励又缺乏职位升迁，往往对市场目标和政府目标持有消极态度 政府目标 冗员安置、再就业；资产盘活，对相关企业的收购兼并；实现利税。 社会目标 承担职工的退休金、养老金、保险金、医疗保险、住房等社会职能 中国企业经 10、理人员目标追求模型 8 目标体系 政治目标 经济目标 从集团公司成立的背景来看，是省政府的直属企业，是代表政府行使投资职能。 集团公司又行使企业行为，在代表政府进行项目投资的投资的同时，确保国有资产保值增值的前提下，实现利润的最大化。 在两者均衡中，更侧重于政治目标 从投资集团的目标体系来看，主要承担政治目标和经济目标双层任务，甚至在某种意义上，政治目标大于经济目标 从集团公司投资行为来看，充分体现政府投资意图，即以省政府行政命令为主要投资趋向。 例如：信息大厦、人民大厦工程的重新启动、陕西秦岭终南山公路隧道投资 主要经济行为： （ 1）有效经营 现有控股、参股公司；（ 2）通过市场化的收购兼资 11、本运作来有效盘货现有国有资产；（ 3）通过引进外资向高新技术产业的投资，来寻求新的经济增长点 9 而秦龙主要以经济目标为主 ,秦龙必须建立科学规范的母子公司管理体制 ,才能立足于市场 战略选择 成立背景 企业价值定位 企业发展目标 经理人考核体系 企业文化体系 公司治理结构 企业管理体制 企业先进管理模式 0 因而，秦龙为了使自身的公司治理结构体系运行良好，在集团和秦龙之间增加屏蔽层，而自身按现代企业制度要求建立相应的管理运行体系 陕西投资集团公司 陕西秦龙电力公司 股东大会 董事会 经理层 监事会 委托 监督 监督 委托 委托 母公司内部治理结构 集团公司治理结构 股东大会 董事会 经理层 12、监事会 委托 监督 监督 委托 委托 子公司内部治理结构 汇报制度 控制制度 秦华发电公司 集团与秦龙之间形成屏蔽层，放弃优先建立规范的公司治理结构 秦龙与下属子公司之间完全按现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构、母子公司管理、业务运行机制和管理体系等 1 在秦龙的母子公司中 ,董事会的专业委员会设立是保证公司决策科学化、专业化的基础 董事会 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 总经理 监事会 董事会 提名委员会 审计委员会 预算委员会 总经理 监事会 母公司（秦龙）公司治理结构 子公司公司治理结构 2 建立董事会管理制度体系是保证公司治理法治化、制度化、运行有序化的制度保障 董事会管理制度 公司章程 董事任职资格管理制度 董事履行职责管理制度 专业委员会管理制度 信息披露管理制度 董事会会议管理制度 3 设计母子公司治理结构方案 ,首先必须从规范自身的公司治理结构出发 公司治理结构设计概论 秦龙公司 治理结构 秦龙子公司 治理结构 公司治理结构。 秦龙母子公司治理结构 董事会 组织制度 监事会 组织制度 经理层 组织制度 董事会 组织制度 监事会 组织制度 经理层 组织制度。