人力资源政策建议

人力资源政策建议内容摘要：

1、01/07/2001 华立科技目前人力资源政策建议 01/07/2001 目 录 人力资源环境 开发政策 考核政策 激励政策 整体建议 01/07/2001 华立科技现有人员规模与其发展战略目标相距甚远 华立科技战略目标： 2003年， 10 15亿元 2005年， 30亿元 华立科技现期销售额： 2500万左右 人员增长与销售额增长之间并非正比相关，人员发展到一定规模时，就会发挥规模效应，从而人员的增长速度慢于销售增长速度 华立科技人员增长任务 2001年 2002年底，人员增长任务为 15002003年 2005年底，人员增长任务为 2800员工总人数达到 5000 东方电子销售额 5亿时 2、，人员为 1600左右 许继电器销售额 5亿时，人员为 1600左右 中兴销售额超过 50亿元时，人员 9000左右 任务艰巨性 现有人员规模仅为 300 400人 华立科技人员规模缺口相当大，任务艰巨 01/07/2001 人员职能结构不尽合理，销售人员偏少 000 东方电子人员职能结构科研人员41%销售人员11%管理人员12%生产人员36%华立电网人员职能结构科研人员67%销售人员7%管理人员19%工程人员7%4 华立电网目前的销售额不高， 销售人员少 ，主要为工程技术人员，类似于研究所的性质， 人员结构相对不合理 许继电器人员职能结构科研人员26%销售人员32%其他人员42%900 01 3、/07/2001 人员专业结构相对不理想 东方电子各专业所占比例23%20%17%17%23%电力系统自动化 电子 自动化 计算机 其它华立电网各专业所占比例7% 8%20%17%48%电力系统自动化 电子 自动化 计算机 其它华立科技人员的专业结构不太理想，加之华立科技从业时间短，所以势必对华立科技进军电力自动化系统集成业的研发造成 一定的副面影响，从而影响华立科技的竞争力 01/07/2001 华立科技初组建，还未形成适应新型高科技企业人力资源发展的企业文化及管理风格 传统制造业企业文化 传统制造业企业文化崇尚遵从、严谨、程式化、主要是为了满足流水线生产作业 即：华立集团主体企业文化 高新 4、技术企业企业文化 高新技术企业的新型文化崇尚创新、学习、沟通、交流，一则为了不断的技术创新；再则为了适应产品的个性化与柔性化生产设计 即：期望的华立科技企业文化 华立科技成立时间较短，尚未形成适合自身发展的企业文化和管理风格 华立利集团传统文化和管理风格对华立科技不断同化与与冲击 01/07/2001 高校专业人才供给不足的状况短期内不会发生大的改观 学历 专业 博士 硕士 本科 电力自动化 96 318 2222 计算机软件 74 445 2520 电子工程 86 300 1894 工业电气自动化 70 230 1088 2000年教育部及部委附属院校人才供给状况 近几年，毕业生数量不会出现 5、大的变化。 地方院校这几个专业基本上无博士和硕士，本科毕业生相对较差，跨省流动难度大 专业人才供给不足，竞争紧张，需求扩大， 01/07/2001 竞争对手在人才吸引方面也各具优势 优越的地域位置 良好的产业方向 高工资 良好企业形象 优厚的福利 管理水平 在京建立研究院 华为 中兴 联想 南自 /南院 许继 E 1 1 4 2 3 1 2 4 1 3 2 2 2 3 3 1 2 3 4 3 1 2 3 4 3 企业 因素 01/07/2001 竞争对手还在加大人力资源引进力度 三年中每年都以博士 10多名， 硕士 150多名和本科 100名的 速度引进人才 今年计划引进博士、博士后 30名以上 6、，硕士 200名以上 开办 设立博士后工作站， 培养集专业研究、生产组织和 市场营销于一体的复合型人才 培养系统集成和总体设计人才 股票认股权计划已上报证监会 东方电子的人力资源引进力度 其它竞争对手人力资源引进力度 许继电器 2000年计划引进技术人员 400人，硕士以上 200人 国电南京自动化股份有限公司计划引进 100 200人，硕士占一半左右 南瑞集团计划引进 100 200人，硕士约 100名左右 国家电力公司、各省供电局和电站也需要大批的人才 华为实施垄断性竞争战略，大出大进，每年约招聘 3000 4000左右 中兴实施适度人才战略，每年约招聘2000人 01/07/20010 7、竞争对手也纷纷改进人力资源管理，加大对核心人员的留任力度 绝大多数竞争对手 不断创新人力资源管理，用良好的人力资源管理支持企业业务发展 许继电器 99年刚完成企业管理和人力资源管理的全面改革。 实行全员动态竞争上岗，动态竞争的人事聘用体系； 规范的量化的认识考核指标体系；业绩导向的分配体系，加大工资的灵活部分的比例，大规模引进人才，多层次的人才开发体系； 严格的末尾淘汰制度：干部 5 5%；员工 6 10%的淘汰率； 推行职工共有制 建立内部职工持股制度 注重良好的团队精神和乐于学习的企业文化建设； 非常重视人才培养，培训费是研发费的一半，营造学习型组织； 用人员素质的提高带动企业科研开发的 8、发展。 破除工资是个人隐私的观点，实行透明工资奖金制度。 对获奖人员进行大张旗鼓的宣传，使其有光荣感和成就感。 同时实行严格的考核，保持 10 15%的淘汰率 01/07/20011 目 录 人力资源环境 开发政策 考核政策 激励政策 整体建议 01/07/20012 树立现代人力资源管理开发思想 著名管理学大师德鲁克说：人是我们最大的财富 华立科技也应该注重人在企业中的主观能动性的发挥 力资源管理发展历程表明：在崇尚创新、沟通、学习、团队的集体中，人才是企业最为根本的力量源泉，人性在企业管理活动中受到越来越多的重视 人力资源管理发展历程 01/07/20013 建立人力资源中心，定位为战略支 9、持部门 规范人力资源中心职能 发挥其战略支持部门功能，真正参与战略决策过程，保障总体战略成功实施 与各事业部负责人建立良好的合作伙伴关系 创新者的作用（人力资源管理创新、激励公司员工创新） 改造者的作用（培训以适应“结构性隐性失业”） 建立规范的人力资源管理制度与规范 调整加强人力资源中心的力量 对人力资源中心们人员的素质要求： 精通人力资源管理开发业务 了解企业的主营业务和主要技术 有管理和经营知识 乐观、正直、开朗的良好个人品行 熟悉信息技术，使之更好为工作服务 01/07/20014 构筑完整的人力资源开发体系，有机结合人力资源管理各职能 加强人力资源管理的基础工作 职务评价 工作分析 10、建立完善的科学的薪酬体系 建立完善、公平、绩效导向的奖金分配制度 积极尝试高级管理人员和企业技术骨干“持股”等新的分配办法 定期检查，以调整实施中出现的偏差及新的变化 建立严格可执行的考核制度体系 建立完备的考核制度和考核程序 建立科学、规范的考核指标体系 加强人员招聘工作 作好规划 建立自适应的素质测评系统 建立一套规范化的招聘程序 塑造良好的企业公众形象 加强人力资源管理整体概念 由职能式向整体管理体系转变，注意各个环节 01/07/20015 创建富有创造性的企业文化和团队型管理方式，营造适合高新技术人才发展的空间和氛围 严格的控制 责任的共同承担 权力的授予 对员工的鼓励 作为活动的中 11、心的管理者 信息共享 独裁管理 距离 对工作方式和工作成果的评估 指挥控制型 模式 团队型 模式 增长的趋势 下降的趋势 健全 信息系统 增加部门间沟通途径 根据团队合作要求重新建立考核评价体系 01/07/20016 目 录 人力资源环境 开发政策 考核政策 激励政策 整体建议 01/07/20017 多种措施并用，在人才特别是关键人才的争夺战中占领制高点 探讨在北京、上海、深圳设立研发或 市场中心的可能，增加地域吸引力 维持有竞争力的薪酬水平 塑造良好的公众形象 完善招聘工作 招聘、培养相结合，招聘前移，先下手为强 扩大招聘人才的视野，关注社会招聘 营造良好的用人环境和留人机制 关键人员、 12、关键岗位人才的引进 保证企业快速发展，完成技术和人力的积累 01/07/20018 华立科技近期主要的人员需求类型 省地电力部门的客户关系和高素质的营销队伍 集成能力：以丰富的行业应用经验为基础的综合电力、计算机、通讯多个领域的集成能力 技术实力：以电力系统网络模型和算法为核心的应用软件开发 关键成功因素 良好从业经历的营销人员 应用经验丰富的行业开发人员 研究能力强的产品开发人员 主要人员需求 01/07/20019 技术人员主要需求类型 信息守门人 信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息并从中把握技术和市场方向的高级人才，信息守门人中尤以技术守门人为重要，技术守门人是指能保持与外界沟通、能够理解外部技术信息和善于与公司内部人员沟通的人，技术守门人常是地位和职位较高的人，通晓本领域内的技术，知识面广，对外界信息敏感。 创新构思产生者 创新构思产生者通常是富有创造性的科学家、工程师或既懂技术又懂市场的高级人才。 这种人具有创造精神，能够在。