先进模式借鉴-中兴华为

先进模式借鉴-中兴华为内容摘要：

1、01/06/2001 先进模式借鉴 华 为 中 兴 01/06/2001 华为公司是国内从事通讯产品研发、生产与销售的快速发展的大型高科技企业 1988年成立 通讯产品的研发、生产与销售 99年员工职能结构研发40%营销35%其它25%5000 99年利润额居国内电子企业首位 近年来，平均每年员工增长人数在30004000左右，居国内首位 01/06/2001 大职能式组织结构 华为公司三级支援体系保证技术在不同部门间的转移 ： 总部 术资料编写、客户培训、投诉受理。 片区 务质量监督检查、区域客户培训。 本地技术支援中心（代表处、所在地区） 程安装、备件供应。 提 纲 董 事 会 董事会 人 2、力资源管理委员会 战略发展委员会 战略发展委员会 财经管理委员会 财经管理委员会 R & D R & D 市 市场 生 产 生产 财 务 财务 行 政 行政 01/06/2001 销售额以年平均 70%的比率增长 26亿 41亿 89亿 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 1996 1997 1998 销售额 (120亿 1999 200 260 240 230亿 2000 2001（预计） 400亿 出口占10亿美元 1999年国内电子百强统计数据 销售额第一的是联想，华为是第十 利润额第一的是华为，联想是第十 01/06/2001 重视研究开发，研发人员所占 3、比例较高 营销和服务人员35%生产人员10%技术研发人员40%管理及其他人员15%注重研究开发，每年将销售收入的 10%用于研发 华为以自主开发的产品提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，形成了核心网络的领先优势。 员工总数： 15,000多人 85%大学以上学历 平均年龄： 27岁 人员流动率： 10% 01/06/2001 产品集中度高 产品 交换机 接入网 传输 无线 1998 销售 688 万线 352 万线 6689 套 6200 信道 市场份额 70% 20% 70% 1999 销售 市场份额 750 万线 32% 450 万线 64% 15000 套 24% 8000 4、信道 72% 8700 链路 70% 12000 链路 70% 接入服务器 810 端口 12万端口 32% 无统计 48 套 24% 120 套 31% 0万用户 无统计 450万用户 18% 呼叫中心 120 套 150 套 70% 电源 美元 美元 31% 70% 01/06/2001 华为公司六大特点（一） “它的崛起，是外国跨国公司的灾难” 英国经济周刊 经济学家 真正的高科技企业 员工学历高 在华为 15000多名员工中，除少数生产车间工人， 85%大学以上学历，硕士，博士比例高达 45%。 公司生产人员极少，主要都是研发与销售人员。 高科技产品 所生产的产品是高科技的通讯设备，不可 5、能象中国大多数产品那样被人伪造，不存在假货问题 01/06/2001 公司自身掌握了所需的关键技术 华为公司六大特点（二） 华为的技术秘密全部在自己手中，从最初建立公司就开始研发程控交换机技术，从来没有向外国购买过技术或是什么生产线 公司中从来没有任何外国专家，甚至连归国的洋博士都没有。 所有的技术都是国内数千大学毕业生合作研究出来的 01/06/2001 华为公司六大特点（三） 公司十年前建立时的一位厨房大师傅，仅靠工资就已经是百万富翁了。 所有人员刚来四千人民币一月，转为正式职工五千；即使干得一般，也会涨到到七八千左右；员工平均薪水近一万元。 其实国内有同样高薪的企业并不少，但是象华为这样这 6、么多人都拿高薪的就不多了 群体高薪 01/06/20010 华为公司六大特点（四） 与大多数中国企业靠人力靠资源赚取少量附加值不同，华为产品利润一般为材料成本的 300以上 98年公司年底报税时利润率过高，为免闲话，不得不突击花钱降低 高利润 01/06/20011 华为公司六大特点（五） 没有任何国家官员任职，除几个大股东外，每个员工都占一定股份，因非国有企业不准上市，此为内部股。 国家政府官员从来都是来公司参观，而不是来作指示。 彻底的非公有制公司 彻底的非公有制公司 01/06/20012 华为公司六大特点（六） 每年向全国著名高校大量招收毕业生。 以 98年为例，中国科技大学 98年除继 7、续在国内外求学的，毕业生共有 400左右找工作，其中近 90人到了华为公司，而华中理工大学则有近二百人到了华为 这样公司里群体素质非常高，大量高素质员工中只要一小部分真正成才，公司就可以很好发展下去 有人觉得华为很是 怪异 ，似乎是钱永远借不够，人永远招不够，处在一种 只进气不出气 的状态 人才储备制度 01/06/20013 “ 重人才”为核心的华为、中兴成功之道 竞争的实质是人才竞争 永无至尽的创新 局部压强 牢牢把握核心技术 有一位出类拔萃的企业家 抢占制高点 低成本战略 差异优势 要“哑铃”不要“橄榄” 靠企业文化形成凝聚力 建立成一个开放式学习型组织 01/06/20014 竞争的实 8、质是人才竞争 竞争驱动力 当今世界，高新技术的发展越来越快，技术开发的难度也愈来愈高，发达国家是几千人同做一个软件。 1 9 9 5 年销售额为 1 0 4 亿美元的爱立信，其研究人员就达 1 6 6 0 0 人之多。 因此，在使用人才上，华为、中兴普遍推行团结协作的集体主义精神，以满足高新技术不断发展的需要。 人，是我们最大的财富 企业之间的竞争，尤其是高科技企业的竞争说到底是人才的竞争，有了人才就有了技术、管理乃至市场 中兴： 人本 主义 华为： 知本 主义 高精尖人才基地 中兴公司的员工中博士、硕士及高级人员占到 5 0 以上 华为公司博士、硕士、高级工程师、高级管理人员占总人数的 4 0 9、 目前深圳全市拥有 1200多名博士，而华为和中兴就拥有其中的近 700位 鲸吞人才 1999年深圳全市人才需求总量为 14330人，而华为和中兴公司的人才需求就分别达到 3700人和 2000人，占总需求量的 01/06/20015 永无至尽的创新（一） 危机，人，机制 高科技企业最大的生存危机就是创新机制与创新能力的丧失，创新也应该必须是华为永恒的主题 而创新的主体是人，是人才，由此就不难理解华为公司为什么多年来一如既往地大量吸入高级人才 10多人 15000人 几百万元 120亿元 1988年 1999年 产值 员工人数 时间 01/06/20016 永无至尽的创新（二） 回头看看国内交 10、换机企业走过的路，无不验证“新胜旧汰”这一铁律 当初，国内交换机厂家多达数十家；而今，叫得上名的也就“巨大中华”四家，并且有一些交换机厂家由于没有及时适应技术发展，导致企业陷入困境，有的已销声匿迹 “不创新，就死亡” 杜拉克语 企业处在竞争的环境中，正如逆水行舟，不进则退。 要在竞争中生存和发展，就必须不断创新 创新的道路永无止境 新一轮的技术创新 ：在不断完善现有的产品的同时，国内企业又踏上了为中国的通信网提供从交换到传输、接入、终端等方面产品的创新之路。 管理、制度创新 ：创新不仅仅体现在产品创新、技术创新，管理也在创新。 他们借鉴国际上优秀企业的管理经验，推行优秀的企业文化，建立了自身特色的 11、中兴机制、华为机制、大唐机制、巨龙机制，走上了快速发展的希望之路 01/06/20017 牢牢把握核心技术 华为不希望自己成为依靠生产管理过程最优化，通过程序控制的办法来取得一个稳定的利润 作为自有技术的核心 研发，一直是华为最引以为豪，甚至视之为生命的部分 比如，华为一贯是从自己的内部来培养干部的，目前华为的副总一级的管理者基本上都是技术出身，基层的管理者就更不用说了 核心竞争力，超额利润 华为的目标是：把技术作为核心竞争力去赢得超过 10%的 超额利润率 01/06/20018 局部压强 正是这种集中资源突破一点的做法，使得华为从 1988年到 1995年之间一直把“鸡蛋放在了一个篮子里面 12、”，甚至在 90年代初股票和房地产热火朝天的时候也是“心如止水” 这种与众不同的专注甚至是 “ 孤注一掷 ” 的做法 ， 确实让华为在最短的时间之内结结实实地膨胀了起来。 而相反 ， 一批比华为资格老的生产纵横式交换机的厂家却由于没有及时跟上技术的变化 ， 只一年的工夫就被程控交换机从市场上抹掉 集中优势兵力，重点突破 华为是通过集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，而技术的领先带来了机会和利润，再将积累的利润投入到升级产品开发和对下一代技术的研究中，如此周而复始，不断地改进和创新 01/06/20019 有一位出类拔萃的企业家 走进福布斯的总裁 美国福布斯杂志评选 2000年中国 50名首富华为总裁任正非以五亿美元位居第三 01/06/20010 抢占制高点 目前，国内交换机企业已占据了国内交换机市场的四分之一，并在市话市场上也获得了很大突破 蛇打七寸，集中一点 一旦占据有利“地势”，“后发制人”同样可以达到“居上”的目的 落后于国外厂家 技术洋为中用 技术重点突破 缩小差距 局部领先 国外交换机一统国内市场 农话市场 迂回进攻 农村包围城市 01/06/20011 低成本战略 中兴、华为借鉴国外各大机型的特点，利用最新。