永大集团战略规划报告

永大集团战略规划报告内容摘要：

1、 宁波永大投资集团战略规划报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月 004 第 2页 北大纵横 重要说明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 004 第 3页 北大纵横 导 读 公司战略规划 业务战略规划 职能战略规划 各阶段财务预测与风险分析 004 第 4页 北大纵横 永大经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业未来的发展方向长期以来不是十分清晰 销售额 企业规模 宁海县城建开发有限公司成立，注册资金 200万 宁海城建更名为宁海县永大房地产开发有限公司，注册资金 500万 宁波永大集团有限公司成立，下辖 5家子公司。 1999年 2001年 2001年 2002 2、年 我们的方向 2000年 占地 集团在南京以挂牌受让方式取得 次走出浙江 2003年 2003年 11月，占地 40万平米的泰兴项目一期工程开工建设 004 第 5页 北大纵横 集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但对于公司的未来定位和发展方向，存在不同的看法 集团应该专注于房产项目的开发，对其他不能支持房产业务发展的业务尽早进行剥离 集团应该实行多元化的发展战略，同时介入几个行业，以便互为支撑 公司应该在江浙一带的中型城市发展，获得天时地利人和优势。 集团可以向全国的各大中城市进军，开创全国性的知名品牌 集团在未来的几年想成为多大规模的企业。 集团将来的发展是一业为主，还是多业并举 3、。 选择的竞争区域到底多大合适。 集团将来在各项业务的竞争地位如何定位。 集团应该结合自身资源和实力选择最具竞争力行业做专做强 集团可以采取追随战略，在不同阶段将集团资源重点投入不同业务 争论的焦点 观点一 观点二 观点三 高层管理者 期望夯实管理基础，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导集团实现再次飞跃 004 第 6页 北大纵横 公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题，科学制定发展战略成为集团的紧迫任务 公司战略 企业 愿景 组织结构 人力资源管理 企业文化 过于概念化，尚未达成统一的认识，且缺乏战略分解，无法真正发挥指导作用 总部和下属公司都存在职能缺失 集团和下属公司管理缺乏效率 4、人力资源职能不完善，现有职能也存在很多问题 工作积极性不高，满意度较低 缺乏规范意识和责任意识 004 第 7页 北大纵横 企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有计划地实现企业的战略目标 综合分析永大业务现状，我们将永大的战略发展划分为三个阶段 价值 时间 第一阶段 夯实管理，培育核心竞争力 第二阶段 纵向整合价值链， 建立资本运作平台 第三阶段 开创新的业务领域 近期 中期 远期 2005 2007 2009 004 第 8页 北大纵横 第一阶段（ 20052006）是战略发展的关键阶段，核心战略议题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力 组织 资源 人力 资源 财务 资源 无形 资源 5、业务 资源 策划 能力 资本 能力 整合 能力 品牌 影响力 服务 能力 完全满足 基本满足 一般 基本不满足 缺乏 永大能力 匹配性评价 从永大内部资源与能力分析我们得出结论：永大目前在房产方面的资源与能力还不能满足行业核心竞争力的需要，所以永大首要的任务是夯实管理基础，提升自身竞争能力 004 第 9页 北大纵横 北大纵横建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜考虑多元化问题 永大的核心业务 住宅房产，目前行业发展势头良好，永大应抓住历史性机遇，以提升该业务的竞争力为主，加快发展步伐，为企业进一步发展奠定坚实的基础 永大目前还未建立自己的核心竞争优势，相关能力薄弱，不宜考虑多元化问题，应在自 6、身条件和时机成熟之时，再考虑多元化发展问题 004 第 10页 北大纵横 第二阶段（ 20072008年）纵向整合价值链，提升物业和建筑等的业务运作能力，形成对房产业务的支持 物业管理参与房产开发，有助于把握市场动向 物业管理的早期介入有利于设计的优化、完善和房屋建造质量的提高 物业管理管理水平的提高对房屋销售起到越来越重要的作用 建筑队伍提早参与图纸的规划设计，可以在建设过程中保证房屋的设计思想更好得到实施 建筑队伍的运作能力提高可以为工程争取更短的时间，节约更大的成本，保证房屋最后质量 装饰装修工作如果能在房产开发前期参与规划设计，能更好的反映居民对房屋的美观实用偏好 美观实用的装饰装修对 7、于房屋的销售时间和价格都能提供有力的支持 房屋建筑 房产开发 物业管理 装饰装修 004 第 11页 北大纵横 同时通过建立资本运作平台，促进房产业务快速发展，并为第三阶段新业务的拓展奠定基础 金融性资本运作平台 经营性资金运作平台 互动 房产业务 新业务 股市融资 战略股权融资 产业基金 房地产信托 银行贷款 内部积累 预售房款 工程垫款 抵押拍卖 004 第 12页 北大纵横 第三阶段（ 2009 ）集团考虑介入新的行业，进行多元化运作，保持永大的持续发展能力 发展新的业务将可以规避行业周期风险，保证企业的持续发展。 企业要想获得长期持续性发展，应该考虑未来的业务 价值 时间 第一阶段 夯 8、实管理，培育核心竞争力 第二阶段 纵向整合价值链， 建立资本运作平台 第三阶段 开创新的业务领域 近期 中期 远期 2005 2007 2009 004 第 13页 北大纵横 永大的主营业务 房产行业，具有周期性波动特征 中国房地产行业周期8 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2 0 0 0 01 02 03 04投资增长速度( % )20001 02 03北大、清华、搜房及中房集团的研究结论：依据销售面积、销售额和投资额增长三要素，自 1983年以来，已经历了 3个发展期、 2个低落期的周期波动，随着房地产市场进入稳定发展，波动周期有延长趋势 从国房景气指数来 9、看， 1993年经济过热期房地产指数约为120, 扣除价格、基数等因素 , 相当于核对口径 110点，而 2003年景气指数为 107点，接近经济过热期的指数值 004 第 14页 北大纵横 因此永大要考虑通过多元化运作以规避行业经营风险 房产行业的周期性波动 利润 房产业务利润 综合利 润 房产业务利润 其它业务利润 无多元化业务支持 有多元化业务支持 利润 在房产行业遇到周期性波动，处于行业发展的低谷时，如果有其它的业务进行支持，企业就可以可以缓解甚至扭转危机 在房产行业遇到周期性波动，处于行业发展的低谷时，如果没有其它的业务进行支持，企业有可能会一撅不振，甚至出现生存危机 004 第 1 10、5页 北大纵横 但我们也必须注意到，多元化经营同样存在风险 行业退出风险 企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。 然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。 一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。 原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有经营的产业要受到削弱。 这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面 行业进入风险 行业进入不是一个简单的 “ 买入 ” 过程。 企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。 内部经营整合风险 新投资的产业会通过 11、财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。 不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。 企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。 多元化 风险 004 第 16页 北大纵横 未来业务选择的战略标准是：基础稳、进得去、站得住、无冲突、降风险、有发展 降风险 ：进入新业务领域能够分担永大房产专业化经营风险 新业务 选择标准 有发展 ：新业务能为永大进一步发展打下基础 无冲突 ：新的业务不会破坏永大现有整体战略优势 进得去 ：为在新市场取得优势，永大必须结合自身的资源能力降低进入壁垒 站得住 ：进入新业务后，永大能够迅速切入目标市场 基础稳 ：在当前主营业务市场上，比对手做得更好 004 第 17页 北大纵横 永大战略发展各阶段目标 公司发展目标 第一阶段 第三阶段 第二阶段 业务目标 2006年主营业务销售收入 资产规模达到 22亿； 集中力量在宁波及其周边地区发展，以服务和质量铸造精品项目品牌。 管理目标 修订完善管理制度，到 2006成为一级资质的开发企业 建立起完善的人力资源管理体系，建立一支房地产高素质经营管理团队，形成以高素质人才为主的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一； 建立以项目管理为核心的管理体制，用两年的时间建。