永大投资集团－BD组织管理诊断报告

永大投资集团－BD组织管理诊断报告内容摘要：

1、26/9/2001 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 机密 织管理诊断报告 26/9/2001 项目进程 第 108/281 第 5 7天 09/013 第 809/045 第 1009/068 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位说明书 勾画业务流程 内部研讨 职位说明书 中期报告汇报、定稿 确定下阶段计划 访谈阶段 中层访谈： 84人次 高层访谈： 5人次；电话访谈： 30人次 共计： 119人次 撰写报告 高层访谈： 15人次； 中层访谈： 18人次 电话访谈： 23人次 共计： 56人次 汇报 第 30 30天 09/266 中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 第 2、1309/095 撰写报告 补访 内部研讨、汇报 中层管理者访谈 资料搜集整理 26/9/2001 导读 组织 总论 计划 资源浪费 协调 总结 控制 26/9/2001 1955 1985 年份 建所 健康发展 改革奋进 1977 1966 1960 文革 初步发展 苏联帮助下建所，建立相关专业 从仿制到立足国内的转变 破坏严重，科研工作艰难推进 以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足 科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶 计划经济时期 计划经济向市场经济转变 1998 2000 受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转 26/9/2001 在计划经济时代， 外界环境稳定 任 3、务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会 所首长 所办公室 机动处 行政笠 财务科 房产科 卫生科 食堂科 幼儿园 行政处 一车间 二车间 五车间 七车间 机动科 检验科 政治处 器材处 技术处 计划科 材料科 配件科 干部科 组织科 宣传科 保卫科 计划科 标准化科 教育科 档案资料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四室 十五室 十六室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年组织结构图 基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织 26/9/2001 自改革开放以来， 1977年底， 科研的基础上，有选择地生产 4、一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展 国家不再全包 要培养自我生存能力 军转民的大政策 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济 国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会 环境变化 26/9/2001 “适者生存” ， 传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式 财务部 审计监察部 第二十八研究室 第一研究室 第三研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第九研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十四研究室 第十五研究室 第二十 5、一研究室 第二十二研究室 第二十三研究室 第二十五研究室 科研试验厂 科技委 开发副院长 物资供应部 总工程师 科技发展部 条件保障副院长 条件保障部 保卫保密部 计量中心 纪委 退休办 离管处 团委 人力资源部 宣传文化部 组织部 技改办 非金属科研副院长 工会 档案中心 外事办 法律顾问室 党委副书记 院部 管理副院长 工会主席 党办 科技委主任 质量管理部 标准化中心 产品发展部 熔铸中心 人力资源副院长 党委书记 党委副书记 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程 6、是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方 生产 科研 销售 第二研究室 后勤服务集团 院长 26/9/2001 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择 直线职能式 事业部式 所适应的环境 较低的不稳定性 中度到高度的不确定性、变化性 优势 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 适应不稳定环境下的适度变化 由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意 跨职能的适度协调 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的组织中效果更好 7、决策分权 劣势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织目标的认识有限 失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门化 产品线间的整合与标准化变得困难 26/9/2001 但混合式组织结构在 职能部门B 院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅 职能部门A 职能部门X 二级单位2 二级单位1 二级单位N 权责划分 62%60%36%31%25%64%0%10%20%30%40%50%60%70%关键技术 8、人员流失权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办事效率低下，不能很好适应市场需求激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的最大化没有明确的业务方向，导致什么都做，资源分散，什么都做不好问：你认为 资料来源：调查问卷 26/9/20010 导读 组织 总论 计划 资源浪费 协调 总结 控制 26/9/20011 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向 9、结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 26/9/20012 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面 劳动分工 统一指挥 职能设计 横向协调 管理规范 职权和职责 管理跨度 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 涉及因素 部门化 26/9/20013 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行 10、监督相结合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适应相结合 协调 控制 竞争优势 组织结构 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。 为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则 以 实 现 26/9/20014 不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心 标准化中心标准建立流程 标准化中心 集团公司 各工厂、院 所 上报建设项目 审批 国防科工委 各编写单位 组织主编单位开计划会 落实各主编单位 组织课题组编写 初稿审核 征求意见 整理意见，完成送审稿 审核 开审查会 提出修改意见 再次确认 形成报批搞 确定标准 11、 标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是 照贡献分析法，标准化中心不应该作为26/9/20015 又如航材中心 航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是 照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门 组织行业内技术人员技术培训、考核和发证 负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理 负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究 航材中心的主要职责 26/9/20016 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱 经营管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系 12、，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性 生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能 对外 对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能 26/9/20017 职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部 冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标 在 体间冲突主要表现为横向冲突 横向冲突的解决方式是：合并与协调 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 科技发展部 产品发展部 目标不同 生产对科研的支持 生产对科研的依赖 有限的资金、物质设备和人力资源 技术依存性 科研项目的取得和完成 产品研发立项与产品营销 共享资源的争夺 26/9/2。