永大资源能力分析报告

永大资源能力分析报告内容摘要：

1、 宁波永大投资集团内部资源能力分析报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月 004 第 2页 北大纵横 重要说明 004 第 3页 北大纵横 导读 内部资源能力分析动因 内部资源能力分析 分析总结 分析工具介绍 内部资源分析 内部能力分析 004 第 4页 北大纵横 永大已经从发展初期向相对成熟期迈进，所要处理的危机以及关注重点也相应发生改变 创造性 指明战略方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划和控制 危机： 需要解决官僚作风 危机： 需要恢复活力 创业阶段 发展阶段 成熟阶段 再发展阶段 规 模 大 小 004 第 5页 北大纵横 绝对市场 2、机会 相对市场机会 拥有必备资源或能力 拥有核心竞争能力 如何生存 如何发展 完全机会导向 资源能力导向 市场机会 成功关键因素 业务选择 战略定位 随机拥有资源或能力 系统构建资源或能力 战略重点 发展的不同阶段也决定了其战略需要考虑的因素也相应发生变化，而资源能力是现阶段需要考虑的重要因素 企业发展初期 企业相对成熟阶段 004 第 6页 北大纵横 机会型 扩张型 退出型 竞争型 资源能力匹配程度 市场机会 大 小 高 低 1 2 1、理想业务：企业能够快速建立竞 争优势，也将是企业战略定位所应该发展的业 务 2、属于市场机会导向型，能否抓住时机迅速进入是成功的关键，该类业务具备较大的随机 3、性 3、无论从资源能力匹配还是从市场机会角度，都不具有吸引力，应该退出或放弃 4、属于资源能力导向型，有实力的企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时可以进入的业务，但将面临激烈的竞争。 业务的选择和定位需要考虑到永大自身的资源能力情况 准确评估永大的资源能力是制定未来发展战略的必备条件 4 3 004 第 7页 北大纵横 导读 内部资源能力分析动因 内部资源能力分析 分析总结 分析工具介绍 内部资源分析 内部能力分析 004 第 8页 北大纵横 资源能力矩阵表明：企业在一个行业中生存与发展所具备的资源能力 必备资源 独特资源 必备能力 核心能力 3 1 4 2 资源 能力 生存 发展 1、必备资 4、源：是企业进入一个行业所必须具备的资源 2、必备能力：是企业进入一个行业所必须具备的能力 3、独特资源：是一个企业所拥有的优于同行业竞争者的独有的资源 4、核心能力：是企业拥有的优于同行业竞争者的能力 004 第 9页 北大纵横 其中的独特资源与核心能力构建了企业的核心竞争力 资源（独特资源） 核心竞争力 能力（核心能力） 企业有资源但没有运用资源的能力，就不可能形成竞争力（优势），独特资源与核心能力必须同时具备才能形成竞争优势，二者缺一不可。 004 第 10页 北大纵横 对于资源与能力进行 5个等级的评分 第 1等级 第 2等级 第 3等级 第 4等级 第 5等级 资源或能力缺失，基本处于 5、空白状态，企业必须重新构建该资源或能力 具有该资源或能力，但是非常的不完善，还没有达到行业要求的必备资源或能力水平 具备该资源或能力，在局部市场达到了行业必备资源或能力水平，仍需要完善以期支持未来发展 具备该资源或能力，具备行业要求的必备资源或能力水平，某些资源与能力已形成独特资源或核心能力 具备该资源与能力，并且大部分资源与能力已形成独特资源或核心能力 注：评级是经过分析后的定性判断，为了给资源能力一个直观的定位 004 第 11页 北大纵横 导读 内部资源能力分析动因 内部资源能力分析 分析总结 分析工具介绍 内部资源分析 内部能力分析 004 第 12页 北大纵横 永大资源分析 组织资源 6、 组织资源 物业管理 建设工程 房地产开发 无形资源 财务资源 人力资源 利 润 利 润 其他 004 第 13页 北大纵横 组织结构包含：职能、层次、部门、职权四个方面内容 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 004 第 14页 北大纵横 组织资源评价的五个主要标准 7、执行监督 分工协作 责权利结合 计划目标 有效的组织资源评价标准 管理幅度 004 第 15页 北大纵横 永大目前对于执行的监督比较薄弱，一些监督职责缺失，一些监督职能没有得到有效的执行 集权 作 有效的组织资源评价标准 工程审计 对开发项目的建设成本进 行审计，确认项目完成建设成本相关 指标情况 财务审计 公司财务管理情况进行审 计，确认财务相关职能发挥情况 经济责任审计 二级单位负责人离任， 对其工作成绩审计 安全监察 监察施工现场的安全工作 落实情况 质量监察 监察施工质量是否满足项 目开发要求 技术监察 监察施工技术是否满足项 目开发要求 基本职责描述 总监室负责技术、设计监督、施工管 8、理监督、质量监督 监督有关部门是否及时解决监督中发现的问题 参与项目开发方案、扩初、图纸设计的审查 现 状 职责缺失 执行不力 访谈普遍反映总监室目前 的监督作用没有得到落实 004 第 16页 北大纵横 永大组织结构中的管理幅度设置不合理，集中体现在董事长管理幅度过大 董事长兼总经理 常务副总经理 副总经理 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部 各专业公司 总监室 总监 总工程师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员，四个项目区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有 9、更多时间来对整个集团的战略发展进行系统考虑 项目区常务经理 有效的组织资源评价标准 004 第 17页 北大纵横 永大目前的组织缺乏计划职能，计划随意性大 没有明确的工作计划 无人过问每个部门的具体工作安排和完成情况 部门的配合、协调情况完全靠一种自发的形式，缺少制度的约束，责任不明确 缺少对部门业绩的量化考核和评价 一般员工晋升、加薪不规范，缺少调查，主观性强 提出经营目标 讨论确定经营目标 编制经营计划草案 草案审批 修改草案 批准草案 编制预算 经营计划按照时间和部门进行分解 批准分解计划 形成部门计划 执行经营计划 调整经营计划 撰写分析报告 结果汇报 评价与备案 编制 审批 分解 执 10、行 总结 标 准 流 程 有效的组织资源评价标准 永 大 现 状 004 第 18页 北大纵横 永大目前组织的职权结构设置不合理，部门的权责利不相匹配 有效的组织资源评价标准 职责定位不科学，权责利不相匹配 供应部权限宽泛 总工室越级指挥 总监室监控不能落实 财务职能停留在浅层 开发部的职责庞杂 预算控制职责缺失 营销职能弱化 明确且合理27%不明确22%不知道5%明确，但不合理46%问题：您认为公司目前部门职责划分明确 70%的员工认为目前的部门职责划分存在问题 004 第 19页 北大纵横 永大目前分工协作不畅，不愿承担责任成为部门间推诿责任的主要原因 有效的组织资源评价标准 5%11%1 11、7%17%18%25%29%42%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%公司领导没有提倡各部门之间的配合业务流程不合理规章制度不健全缺少部门之间的考核，或者考核流于形式高层领导难以形成统一意见，影响了下面没有工作积极性和主动性部门之间职责不清不愿意承担责任、怕挨批访谈实录 访谈 1：生产线和技术线存在严重协调问题，技术线关注质量，生产线关注进度，施工员负责基层技术问题，但是行政上归项目经理，所以协调难度大。 访谈 2：生产上对于材料等破坏性的使用，出现问题推给供应部，缺材料时不能提前申请。 访谈 问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是 004 第 20页 北大纵横 永大现在的组织资源等级评价为 2，还没有达到一般房地产企业所要求的必备资源的水平 集权与分权 分工协作 责权利结合 计划目标 永大组织资源评价 有效管理幅度 2 004 第 21页 北大纵横 永大资源分析 人力资。