浙江精工钢结构建设集团公司管理咨询诊断报告

浙江精工钢结构建设集团公司管理咨询诊断报告内容摘要：

1、浙江精工钢结构建设集团公司管理咨询诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2004年 8月 机 密 报告 1 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 1页 2016/12/3 本报告为阶段汇报，所有意见均非最终结论。 重要声明 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 2页 2016/12/3 阶段进程 历史回顾 财务 客户 内部运营 学习与成长 问题总结 下阶段安排 导 读 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 3页 2016/12/3 8 访谈阶段 深度访谈：内部 85人 外部 8人，收集资料 撰写报告阶段 补充访谈，问卷 统计，报告撰写 修改汇报阶段 修改汇报 19 深度访谈 问卷调查，资料分析 问卷 2、统计分析 , 撰写诊断报告 修改汇报 8 收集资料， 制定计划 5 27/7- 7/8 准备阶段 资料收集与 制定计划 问卷调查阶段 问卷调查，补充 访谈 阶段进程 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 4页 2016/12/3 阶段进程 历史回顾 财务 客户 内部运营 学习与成长 问题总结 下阶段安排 导 读 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 5页 2016/12/3 经过 10年努力，精工集团在钢结构业务方面快速增长，已成为钢结构行业的知名品牌 从夹芯板转产轻钢结构，显示出企业领导卓越的市场洞察力 时间 在轻钢领域快速发展，尽快占领市场 与德方合资，引进先进设备，争取有利的政策条件 拓 3、宽钢结构经营领域，进入高层重钢结构和空间桁架结构 收购长江股份，进入资本市场 主业拆分为三个专业公司，确定钢结构业务做强做大，并进一步整合产业链 1999995994 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 20031104 4274 5311 8780 10722 13405 11587 33273 51912 81000年度 收入 (万元 ) 2004工钢构管理咨询诊断报告 004 第 6页 2016/12/3 精工钢构抓住市场机遇，及时进行战略调整，逐渐由单一的轻钢业务发展成为以建筑钢结构为主体的一体化产业集团 全面转型，由夹芯板转产轻钢 4、结构 拓展业务领域，发展重工钢结构和空间钢结构 1 、抓住行业兴起时快速发展的机遇，转产轻钢结构，为公司发展奠定了业务基础 2、及时进行产权改革，从集体所有制变成以经营者持股为主的公司制，为公司发展廓清了体制障碍 3、与德方合资合作，设立精工 进先进技术、设备和管理的同时，获得了优惠政策 轻钢结构业务增长阶段 钢 结构业务全面拓展阶段 钢结构产业深化发展阶段 进入工程总承包，整合上下产业链 1、从办事处到分公司，从浙江周边地区到全国，逐步构建起覆盖广泛的销售网络体系 2、引进技术、营销、施工、管理、财务、资本运作等各类专业人才，突破公司增长的人才瓶颈 3 、捕捉市场机遇，进入空间钢结构和重工钢 5、结构，通过运作各类大型项目、重点项目，提升精工的品牌业绩 1、投资组建安徽长江精工和北京建工精工，谋划钢结构主业的战略布局 2 、收购长江股份，为钢结构业务的未来发展赢得了融资平台 3、分设三个钢结构业务的专业公司，全面实施“主业作强，专业做专”的发展战略 4、并购五洲建设和墙煌建材，组建精工置业，为整合产业链、实施“两边延伸”做好准备 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 7页 2016/12/3 精工钢构的成功在财务、客户、内部运营和学习成长四个方面都有所体现 财务方面 客户方面 内部运营 学习成长 精工钢构随着业务拓展，赢得了各类客户较高的评价和赞誉。 客户满意度调查的结果表明，无论是已有 6、客户还是潜在客户，对精工的认可度和满意度都比较高。 精工在行业内的地位不断提升，精工的品牌价值巨大 精工钢构领导层学习能力很强，锐意创新进取，不断向新的目标发起挑战。 精工钢构以企业家的个人魅力和发展前景凝聚了一批行业内外优秀的中高级专业人才，并具有非常强的学习欲望和学习能力 经过 10余年的发展，精工钢构逐步形成了规范化的管理体系，在营销管理、技术管理、生产管理、项目管理、财务和人力资源管理等方面建立了一系列的管理制度和工作流程 连续多年高速增长，为精工钢构进一步发展积累了较为厚实的经济基础， 2003年的主营业务收入达 8亿元，实现利润总额 3599万元，资产总额达 形资产价值巨大 精工钢构管 7、理咨询诊断报告 004 第 8页 2016/12/3 多年的快速发展使精工钢构积累了销售网络、技术、生产规模、人才和融资能力方面的优势 技术优势 精工钢构的设计院下辖三个专业设计所、两个地区分院和一个研发中心，拥有一支高水平高层次的设计队伍，具有钢结构专业设计的甲级资质，部分工艺技术处于国内先进水平，综合技术水平在国内同行中位居前列 精工钢构在快速发展中培养了一批业务骨干、技术骨干、施工管理骨干，同时花大力气不断引进行业内外的各类专业人才、管理人才，精工钢构具有一定的人才优势 精工钢构具有巨大的资产规模和无形资产，较高的获利能力，收入和利润一直保持快速增长，在此基础上收购长江股份，打通资本市场 8、的融资通道，为精工钢构进一步增添了融资优势 人才优势 融资优势 精工钢构建立了一支强大的销售队伍，构建了一个覆盖全国的销售网络，这是精工钢构过去以销售为增长驱动力的重要基础，精工钢构非常具有远见地开始建设长期稳定的项目信息社会渠道网络 销售优势 在绍兴本部 15万吨产能的基础上，兴建安徽和北京两个生产基地，形成比较合理的生产布局，使总产能增加到 25万吨，规模优势将进一步转化为低成本的竞争优势和品牌优势 规模优势 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 9页 2016/12/3 员工普遍认为精工钢构成功的最主要原因是企业领导人的正确决策和强大的销售能力 大的设计能力一流的工程质量其他良好的企业文 9、化氛围高素质的员工队伍覆盖广泛的销售网络企业家的正确决策1认为精工钢构过去取得成功的主要原因在于 庞大的销售网络 能征善战的销售团队 多年摸索总结比较有效的投标报价策略 搞定关键人物的灵活手段 超前意识的信息渠道网络建设 精工钢构的销售优势主要体现在： 钢结构建筑是新兴的快速增长的行业，捕捉行业机会依靠企业领导人的正确判断与决策 钢结构企业内部管理尚不成熟，发展一套相对成熟的管理体系需要企业家的直觉把握和专业素养的结合 企业领导人的优势体现在： 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 10页 2016/12/3 竞争环境的变化和公司目标的变化对精工提出了更高的要求 以前 1994年进入钢结构行业 10、，以快速抢占市场份额、扩大规模为主，要成为全国知名品牌 最关键的是发展自己，形成自己的一套运作体系 今后 公司 目标 成为全国最优秀钢结构企业之一。 2005年集团收入 30亿，主业销售 20亿，利润 1亿 最关键的是与竞争对手相比的实力 市场导入期，发展迅速，市场不规范 主要对手都是在 1990上海 1994），巴特勒（ 1995），杭萧（ 1996）。 它们的行业经验普遍不足。 竞争相对缓和 各公司多以轻钢为行业切入点，差异化总体不明显 竞争 环境 行业继续快速发展，市场逐渐成熟规范 竞争格局逐渐显现，市场集中度逐渐提高， 各个竞争层次相对稳定，但仍有新的竞争者不断进入。 各公司的差异化更加明显 11、，如东南网架以低价著称 部分竞争对手的市场表现优于精工钢构，如杭萧 2000 2003年的平均增长率为 117 % ，而精工同期为 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 11页 2016/12/3 与这些要求相比，精工的各类竞争优势需要进一步提升（ 1） 来自精工自身的原因 来自竞争对手的原因 还未形成以公司品牌为主导的销售方式，销售业务以关系销售为主 信息渠道掌控力度不足，人员流失多 销售员整体素质不高。 销售人员培训不足，销售政策激励不足，销售人员积极性不高 市场营销功能缺失严重 销售优势 巴特勒、冠达尔等竞争对手的销售员综合能力高，往往一人就能完成售前服务 杭萧等竞争对手在关系销售上手段也 12、很灵活，对精工有很大威胁 一些小公司依靠个人关系和灵活服务在小项目上也很有竞争力 技术人员分散，缺乏统筹协调，缺乏交流与提高 没有组织对公司未来发展有重大影响的技术、工艺、产品进行研发 没有激发工人参与技术提升的积极性 技术优势 巴特勒的设计水平在业内已获得同行的尊敬，设计的产品外观漂亮、用钢量少 杭萧设计人员 130多，高层围护系统研发实力高 东南网架利用外部资源能力比较高 精工钢构生产管理的水平不高，先进的生产设备不能充分利用，先进的生产工艺不能贯彻执行 在生产计划和进度管理、质量管理、成本控制方面明显不足，生产的规模优势不能充分发挥，不能有效转化为竞争中的成本优势 规模优势 杭萧在全国有 7个加工生产基地，年加工能力为30万吨，围护板材 350万平方米 巴特勒有一套成熟的质量监控标准，加工生产利用外部工厂 精工钢构管理咨询诊断报告 004 第 12页 2016/12/3 与这些要求相比，精工的各类竞争优势需要进一步提升（ 2） 来自精工自身的原因 来自竞争对手的原因 人才结构不合理，与公司将来的目标不符。 缺乏高级生产管理人员、练技术工人和懂技术又懂管理的复合性人才 现有的薪酬考核机制不能充分发挥中下层人员的积极性。 对工人的管理比较原始，致使产品的质量和工期难以满足要求 还没有形成强有力的适合于精工的文化 人才优势。