东莞凤岗广美车料公司精益生产项目计划书(编辑修改稿)内容摘要：
人员的技术与效率的发挥。 相对生产技术面改善动作不需很大，但生产计划管理难度有一定挑战，改善建议如下： ① 比如如何保证九根管（头管、前后三角、五通）在同一时点，保质、保量的备料完成，开始焊接作业，是焊接工艺的重要管理目标。 这要求前备各组的高度协调，与各生产线的安定。 因为任一环节出现品质、设备的异常都会导致无法进行准时焊接作业，而且前方各生产线的生 产计划如果不协调，也会致使焊接的困扰； ② 焊接之间的流线化改进，与小团队作业； ③ 与前备各课的供需平衡，及人力调度与人员均衡配置。 管理体制评估： XX（东莞）目前行政编制上，有董事长、总经理、副总经理为资方管理者，并构成董事会；其下职业经理人协理、经理等构成公司的管理行政体质。 目前对于 XX（东莞）还需要在资方内部达成统一。 具体管理事务应由董事会选举首席执行官或执行董事，管理公司具体运营一切事务，职业经理人与董事会应有一个统一而稳定的接口。 同时执行官负责达成董事公制定的战略、经营目标等事务，并 向定期向董事会报告。 以目前的调研与访谈分析， XX（东莞）在管理体制上还存在一定缺失。 六、项目方案提出： 4 通过以上分析，乙方有以下方案提出： 甲方公司高层应认识到：精益生产导入是实现 XX 战略目标的方案选项之一，没有正确的战略，则精益生产的推行和成效会有很大的折扣，或者会出现推而不动、动而无果的现象，最终使双方公司都处于尴尬的境地。 而战略的实现，需要一个相对稳定的政治体制与长期有效的政策，以及各种政策通过完善的体制、制度在公司内的落实执行。 这需要资方董事会的决心与详细的计划。 精益生产推行，表面上切入是 从生产流线化改进开始的，但真实的目的是改变使生产线正常运作的各职能部门 整个生产系统。 效率低下、生产线不畅、品质不良、交期延误等都只是现象，而不是问题。 只有通过生产线的各种异常表现，深入分析，倒推发现各职能部门。阅读剩余 0%
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