x电广传媒公司治理结构与管理模式建议(编辑修改稿)

x电广传媒公司治理结构与管理模式建议(编辑修改稿)内容摘要：

母公司设计总体战略规划体系，并将战略职责和规划下分给子公司 • 子公司拥有对自己战略规划的建议权 • 所有涉及战略决定的问题，子公司向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定 • 所有投资决策都由总部进行审批 • 子公司对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批 • 对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批 • 子公司具有预算内的采购权 • 总部每季度对费用预算进行一次审核 • 重大资产的购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批 • 总部根据战略规划，制定子公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标 • 总部制定费用预算 • 子公司有建议、修正的权力，最终审批权在总部 • 总部对子公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核 • 对子公司从业绩指标和战略指标进行双重考核 提升综合竞争力咨询子项目 ——“企业管理与人力资源管理咨询 ” 战略操作型管理模式业务控制和人事管理的权限划分 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 品牌、文化管理 • 总部人力资源部会同总部领导只对子公司经营班子进行任免、考核，其下的员工子公司拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核 • 除财务部以外的子公司下设部门不归总部管理，由子公司总经理领导 • 子公司对薪酬有一定幅度的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案 • 总部通过归口业务部门，对经营中产品定价、产品组合等关键性环节进行审核控制 • 具体的项目实施、日常运作、现场管理由子公司负责 • 子公司每季度对经营状况做一次详细的分析汇报 • 具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由子公司全权负责 提升综合竞争力咨询子项目 ——“企业管理与人力资源管理咨询 ” 战略操作型管理模式财务控制、制度优化和品牌文化管理的权限划分 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 品牌、文化、公关管理 • 财务总监由总部委派，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 • 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 • 财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成 • 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 • 其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各子公司不得擅自向任何单位出借资金 • 对重大财务事项实行总经理与财务总监联签制度 • 其下属公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求总部财务总监的意见  扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计 • 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 • 子公司有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批 提升综合竞争力咨询子项目 ——“企业管理与人力资源管理咨询 ” 操作管理型控股公司管理模式特点 管理手段 • 核心功能为资产管理和经营管理功能。 通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。 强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用企业 • 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期 • 美国的 AT＆ T等 母子公司关系 • 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 举例 经营目标 • 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长 提升综合竞争力咨询子项目 ——“企业管理与人力资源管理咨询 ” 操作管理型模式企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 • 通过 “ 资产经营责任书 ” 下达经济效益指标 • 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 • 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 •总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 • 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 • 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批 制度优化权 • 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 • 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 • 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 • 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批 : •总部负责行业／市场研究，进行投资决策 提升综合竞争力咨询子项目 ——“企业管理与人力资源管理咨询 ” 操作管理型模式企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分 • 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 • 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 • 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至子公司的职能部室 • 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 制度优化权 • 统一管理品牌形象 • 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 • 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， • 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权 • 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 • 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 • 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门 提升综合竞争力咨询子项目 ——“企业管理与人力资源管理咨询 ” 操作管理型管理模式的优点和缺点，及适合的企业 优点  子公司业务的发展受到母公司的充分重视  由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大  子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动  这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺点  母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大  集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性  子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足  由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加  随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益 提升综合竞争力咨询子项目 ——“企业管理与人力资源管理咨询 ” 操作管理控股 CEO 总裁 财政和财务 人力资源 科研和发展 物料经济 营 销 总部计划 收 购 法 律 管理资源发展 公共关系 投资 / 现金 控制 / 内审 财 务 调 整 信息处理 资源管理 管理资源发展 人事管理 科研中心 设计 /技术发展 项目组 采 购 物料经济 市场营销 销售物流 销售渠道 经营单位/ 部门 对定义为操作管理型模式的企业，公司总部将直接控制其日常经营 提升综合竞争力咨询子项目 ——“企业管理与人力资源管理咨询 ” 操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变  总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善  下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在  总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理  下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制  大幅提升总部业务管理能力 经营。