万洲地产公司制度之六工程项目管理制度(编辑修改稿)

万洲地产公司制度之六工程项目管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

必须严格控制工程变更，为此对工程变更的 管理特做如下规定，望有关部门认真执行。 一、 工程变更工作流程： 变更意见的提出 相 关 单 位 按规范要求评估，确认可行 监 理 机 构 对变更审查进行审批 建 设 单 位 联系设计出变更文件或交监理执行 项 目 部 签发变更通知（附设计文件） 项目总监理师 按变更施工，监理监督 承 建 方 二、工程变更的分类： 经规划、建设部门批准后，建筑平面位置、标高、结构形式、结构层数、地基基础，如无特殊情况，不得进行变更；如遇意外情况，须及时报总经理组织论证解决。 重大变更：主体外形、重要装饰及设备的改变、主要材料和工艺流程的改变、改 变使用功能等。 一般变更：一般材料的代换、细部尺寸更正、承建方为方便施工而改变施工工艺、装饰装修的局部修改；不影响结构承载力、不降低建筑标准、不改变使用功能的技术项目。 三、工程变更的批准权限： 一般变更：造价在 3000 元范围以内时经监理审 查后，由建设单位项目经理审批并报预算工程师、总工程师存档；变更造价在 3000 元 — 30000 元范围内由分管副总审批签字生效；超过 3 万元以上变更由总经理审批签字生效。 重大变更：须以合理化和适应需求的变化为前提，由变更提出方写出变更建议，经总工、分管副总经理审核后，报总经理或总办会研究后统一组织实施。 工程变更审批单 项目名称： 变更编号： 变更文件名称 施工单位 归属合同名称 归属合同编号 变 更 依 据 变更原因及内容 申请部门： □项目部 □施工单位 □监理 □设计单位 □业主 □其他 项目部意见 开发部意见 （涉及设计变更时须履行） 工程控制部 意见 总工 意见 分管副总意见 （增加造价 万元时须履行） 总经理审批意见 （增加造价 3 万元以上时时须履行） 本表一式四份，申请单位、 工程控制部 、项目部、财务部（造价 3000元以上时）各一份 第九章 工程质量、进度 、成本控制 管理制度 一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工程变更签证、工程款支 付、竣工结算等重要事项，结合相关权限，项目部门和财务部门以及总经室 等行使审核、批准和决断权限，并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体现；项目监理机构则行使初审和执行职能。 二、 项目 部成员须团结并配合好监理单位项目监理小组成员积极开展工作，同时按监理合同的约定认真履行各自工作职责。 三、按监理合同的约定， 征得项目 部同意和批 准，监理单位有权发布开工令、停工令和复工令，但应当事先向项目 部报告。 如在紧急情况下未能事先报告时，则应在 24小时内向项目 部作出书面报告。 项目工程《开工令》发出的前提条件： 按项目工程施工合同约定的施工条件（包括临建设施搭设、场地三通一平等）已经得到满足； 根据有关法规，应向政府有关部门申办的各项开工许可证明已经齐备； 施工单位提交的开工申请报告已经监理单位和 项目 部审核并报总经理批准。 总监理工程师在以下事项获得项目 部批准后，可签发《工程暂停令》： 建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工； 为了保证工程质量而需要进 行停工处理； 施工出现了安全隐患，总监理工程师认为有必要停工以消除隐患； 发生了必须暂时停止施工的紧急事件； 承包人未经许可擅自施工，或拒绝项目监理机构管理。 总监理工程师在以下事项获得项目 部批准后，并根据不同情况签发《复工令》。 由于建设单位原因，或其他非承包人原因导致工程暂停时，项目监理机构应如实记录所发生的实际情况。 总监理工程师应在施工暂停原因消失，具备复工条件时，在征得项目部 同意后及时签署工程复工报审表，指令承包人继续施工。 由于承包人原因导致工程暂停，在 具备恢复施工条件时， 项目监理机构应审查承包人报送的复工申请及有关材料，在征得项目部 同意后由总监理工程师签署工程复工报审表， 指令承包人继续施工。 总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。 总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。 上述条件得到满足后，项目 部经理须与监理单位派驻现场的项目总监及时协商 开工事宜。 经请示公司工程副总经理或总经理同意并确定开工日期后，由 项目 部经理知会监理单位项目总监，并要求其按项目工程监理标准表格向施工单位发出项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》。 项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》 一式三份，项目 部、施工单位、监理单位各留存一份。 项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》须作为项目工程正式开工和计算工期的依据，以便备查。 四、施工过程中，项目监理 成员及项目 部相关专业工程师须认真执行 青岛 市建设相关条例和项目工程施工、监理合同，重 点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资控制。 工程质量控制 ： 审查施工单位施工组织设计中《工程质量保证体系》的内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。 钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备进入施工场地时，必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质量证明文件。 所有按有关规定要求必须送检的材料，在其使用前需由已办理《见证卡》的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送检员按规定共同到现场随机取样和见证送检，经最终检验合格后方允许使用。 否则，项目监理成员须填制《不合格 工程材料清退通知书》（按监理公司提供的标准文本执行，以下简称《材料清退通 知书》）勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场。 清场后，项目 部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责人须共同 在《材料清退通知书》上签字确认。 《材料清退通知书》一式三份，项目监理成员两方各留存一份，送达施工单位一份。 施工过程中，项目监理 成员及项目 部相关专业工程师应对各分部分项工程经常巡视检查或测量，发现问题时应及时向施工单位签发《监理通知书》或《工程限期整改通知书》（按监理公 司提供的标准文本执行），要求其限时改正；发现重大问题时，项目 部经理须立即报告工程副总经理及总经理。 《监理通知书》或《工程限期整改通知书》一式三份，项目监理成员两方各留存一份，送达施工单位一份。 凡属隐蔽工程，须要求施工单位提前 12 小时通知项目监理 成员及项目 部相关专业工程师（重要工序应通知质监站质检人员、设计单位代表和工程副总经理参加）组织隐蔽验收。 项目 监理成员及项目 部专业工程师在收到施工单位验收通知后，无正当理由又未按时验收的情况下施工单位自行实施的工程隐蔽，其造成的后果由项目监理相关人员 承担责任； 经验收不合格的隐蔽工程，项目监理 成员及项目 部相关专业工程师须要求施工单位整改完成后再组织验收，直至合格。 否则，不允许其进入下一道工序施工。 项目 部相关专业工程师或监理工程师，如对已经使用的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑，可要求施工单位现场取样或将隐蔽的工程剥离裸露，以检测或观察、评定其质量情况。 如确实存在质量问题，项目监理成员应按签发《监理通知书》或《工程限期整改通知书》的办法办理（管理方式同上述），并要求施工单位 更换合格工程材料或返工，项目 部经理同时须将有关情况报告工程副总 经理。 工程质量事故的处理 ： ，监理单位总监 应将事故状况及时向项目 部经理汇报。 后者视事故严重程度决定是否口头或书面向总经理汇报并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂停施工令。 监理单位总监应及时组织相关专业工程师分析研究，写出调查报告（必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证）， 并会同项目部相关专业工程师、总工、设计部门提出处理方案后向项目 部经理汇报，再由项目 部经理报 总工、 工程副总经理及总经理审定后， 返回施工单位执行。 项目监理成员负责监督施工单 位严格按照我司批复意见处理工程质量事故。 事故处理完毕，监理工程师应及时组织验收。 验收合格并经 项目 部经理 、总工 和工程副总经理 批准后，方允许施工单位进入下一道工序的施工。 同时，项目 部应组织编写《工程质量事故处理报告》报总经理备案。 工程进度控制 ： 审查施工单位施工组织设计中《工程进度保证措施》的内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。 每周工程例会上，监理单位总监要求施工单位提交上周施工任务完成情况和下周施工计划。 对计划未完成部分，应分析原因，制定补救措施并跟踪落实。 每月末， 由监理单位召集 施工单位、项目 部有关人员对工程月进度计划执行情况进行小结，形成会议纪要。 会后，由项目监理成员督促施工单位贯彻执行。 ，经施工单位提出并获监理单位和 我司确认后，项目 部经理应会同施工单位项目负责人对原施工计划作相应调整，并报工程副总经理审核批准（影响总工期延长的调整须报总经理批准，并依据《工程变更及工程签证管理制度》之相关内容执行）后，再由项目监理 成员及项目 部相关专业工程师督促施工单位按调整后的施工进度计划执行。 当实 际进度滞后于计划进度五天及五天以上时 总监理工程师应及时报项目 部，共同商定采取进一步措施。 工程投资控制 ： 由公司相关部门严格按照公司《项目发包管理制度》、《合同管理制度》、《工程变更及工程签证管理制度》和《工程预结算管理制度》执行。 控制项目总投资额度，做到不超额，不透支（减少或消除实施中的工程变更；认真审批工程签证；防范工程索赔；严格按合同约定和实际进度支付工程款等）；在工程施工合同约定的工程价格范围内，监理单位对设计变更、工程变更签证、工期顺延、工程进 度款支付、预结算工程量、材料设备选型进行初审并签暑意见。 项目 部保留对上述工作的最终批 准权。 第 十 章 项目工程会议管理 一、 会议分类 项目工程会议包括项目工程开工预备会议、项目工程例会以及其它各种专题会。