tcl成功经理人训练课程(编辑修改稿)

tcl成功经理人训练课程(编辑修改稿)内容摘要：

标准 设计标准 技术标准 试验标准 检查标准 管制标准 操作标准 标准化计划 决定标准化的范围 • 哪项目要拟标准化 • 有关的部门是哪些 决定标准化的种类 决定进行阶段及限定进行期限 • 标准化的基础调查及期限 • 原案做成及期限 • 试验及期限 • 开始实施及日期 标准化计划 决定推行的方法及负责部门 • 制、修、废的提案方法及负责单位 • 标准的作成、改废、检讨及营运方法 • 标准的普及及教育方法 • 标准的管理方法 • 原案登记方法 原案登记方法 标准原案及发布标准的保管 发布及回收的方法 有关标准其他事项的处理方法 标准拟定的方法 现况整理法 重点实施法 系统理论法 日常管理法 标准化的对象 反复次数很多的 能系列化者 需要量多者 同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者 不良、抱怨、缺点等发生次数高者 标准推行成功的关键 主管支持 以身作则 合理化 交流沟通 不要本末倒置 培训演练（模拟现场） 适时地修正 条文要清晰易懂 要让大家认识重要性（正面、反面） 配合奖惩（早期要多奖少惩） 标准书写的要点 目 的：要够高更宽 范 围：做细才容易管，展开到可以掌握为止 管理功夫：大处着眼，小处着手 如何展开：用心理图像法 制定标准要符合： 人、时、地、物、财、客户、信息、技术 Q、 C、 D、 M、 S、 S P、 D、 C、 A（ 以往标准无 C和 A的环节） 人：管理人员 工作人员 讲师、学员 施工、维护 等人员 地：前厅 休息区域 教室 图书室 厕所等 物：设备 器材 课桌椅 视听器材 教具等 标准书要有：目标 /基准 /操作方法 /管理方法 /问题处置 以培训中心为例：基本思考模式 发生何事。 状况评估 为何发生。 问题分析 如何解决。 决策分析 未来会如何。 预测未来 状况评估 澄清（要问 5W2H） 分类（问题的性质是什么） 评估 排列（优先顺序、抓重点） 问题分析 找出因果关系 轻重 前后（如流程） 主次 决策分析 目的（决策前先回归圆点） 方案（多个方案进行选择） 评估（找出最佳方案） 选择 预策未来 学习（根据过往经验做借鉴） 归纳（找出现象的规律） 预测（根据规律预测变化） 调整（根据预测做调整） 拥有问题解决能力 突破困境 获得成功（困境之后是机会） 自我满足 建立信赖 认识问题 目标 差距 现况 常用工具 鱼骨图（特性要因图） 帕雷多图（ 20/80定律） 问题树 KJ法 鱼骨图 一次分类 二次分类 三次分类 要解决 的问题 展开到能掌握为止 优点：适于解决单 一问题，逻 辑和层次关 系明晰 帕雷多图 20 10 8 5 3 2 1 50人离职 1 40% 60% 76% 86% 92% 96% 98% 100% 基本思考模式 发生何事。 状况评估 为何发生。 问题分析 如何解决。 决策分析 未来会如何。 预测未来 问题分析过程 定义问题 描述问题 • 内涵 • 时间 • 地点 • 广度 搜集资料，分析可能的原因 • 是，不是 • 有，没有 检测原因，确认原因 证明原因 • 成功 • 失败 KJ法（脑力激荡 +分类） 定义问题（描述问题及原因） 头脑风暴，为每组发一些贴纸，每张定一个问题， 把每一个问题都罗列出来，不少于 50个问题 将提出的问题加以分类（定于 46类，最多不超过 8类） 然后重贴标签，将同一类别的贴在一起，很难定义的 先放在一边 统计，计算出每一类问题的数量 排序，根据重要和紧急度排出优先顺序 根据帕雷托法分出 A、 B、 C的重要度，并加以确认（如 果这些问题解决了，是不是就 OK了） 找出关联部门，将每一个问题加以编号 做一个表（见下表） 排列进度 重点管理 /目标型计划 优点：在多个问题错综复杂时可 以通过此法进行推理和归纳 缺点：层次关系不明晰 KJ法（脑力激荡 +分类） NO 问 题 关联部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 计划完 成时间 实际完 成时间 1 2 3 4 5 6 7 问题 1 问题 2 问题 3 问题 4 问题 5 问题 6 问题 7 发起者 实施者 参与者 KJ法（脑力激荡 +分类） 假设 推论 结果 注意：在 KJ法图示中，同一个问题只能出现一次，如果 两个问题之间有相关的，要用连线联结起来 首先问题的定义要清晰； 然后将每一个问题都写入要因图中 找出的问题过于烦杂，可把内个相关的问题开成一个环 路，可。