20xx年高层职业经理人八项素质修练课程教材(编辑修改稿)

20xx年高层职业经理人八项素质修练课程教材(编辑修改稿)内容摘要：

员工能力不足 正常□ 非正常□ ⑧自满、骄傲 正常□ 非正常□ 【参考答案】 ①①③④是正常的抱怨。 老化期的现象与管理要点 表 25 企业老化期情况 企业老化期 第一阶段 稳定期 第二阶段 贵族期 第三阶段 官僚前期 第四阶段 官僚期 PaeI PAeI PAi A 企 业 特 征 （ 1）企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人 （ 2）忽视开发新市场，推出新产品 （ 3）依靠老市场、老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景 （ 1）投资于控制力和福利 （ 2）重视形式和传统 （ 3）不敢兴风作浪 （ 4）害怕变化，缺乏内部创新 （ 5）资金多 （ 1）互相推卸责任，争吵不断 （ 2）偏激、隐藏自我 （ 3）不关心客户 （ 4）内斗严重 (1)企业与外部环境脱节 (2)制度齐备然而做事效果不佳 (3)对结果缺乏把握 (4)客户需要自己打通关卡 管 理 重 点 （ 1）要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患 （ 2）要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制 （ 3）避免整个企业出现老态龙钟的现象 （ 4）容许犯错，避免保守。 （ 1）要强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用 （ 2）重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业 （ 3）避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风 （ 1）要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口 （ 2）突破口要小而精，焦点集中 （ 3）在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造 病情诊断： ①可以诊断就减员增效，必须是一步到位的减员增效 ②诊断无果就破产重组 生命周期的应用 诊断与对策 在全面了解了企业的生命周期，了解了每个阶段企业会出现的正常和非正常情况，掌握 了应该怎样抓住要点来管理企业之后，就要学习怎样为企业诊断，怎样有效地使用对策。 简而言之，我们要学会正确应用企业的生命周期理论。 图 23 企业生命周期理论的应用 图 23就是整个企业诊断和制定解决方案的流程图。 生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。 企业首先要进行的是整体的诊断，即观察企业当时大概处在它生命周期的哪 一个阶段。 大部分的企业都不会刚好处在一个点上，而是在两、三个阶段之间移动。 接着就要对企业进行部门诊断，了解企业的各个部门分别处在什么阶段。 这样可以帮助确立企业的核心阶段，对核心阶段要重点维护，重点调整。 并且还要找出企业及其各个部门挑战性的课题，并且把这些课题设计好，然后根据这些课题的要求逐个进行调整。 比如企业的某个部分最主要还处在学步期，那就要抓准焦点，避免混乱；如果这个部门已经进入到青春期，那就要赶快建立规范化、自动化，避免做事凭经验或者“公说公有理，婆说婆有理”的情况发生。 如果某个部门还在婴儿期，那就 要放手让它干，尽量不要约束，这对一个集团在投资新事业的时候也特别重要。 典型的需要外力协助的阶段是在青春期。 在企业需要规范化、制度化的时候最好能有外力协助。 同时，如果企业已经进入到贵族期的后半段，企业自身无力回天，这时候可以通过外力，寻找咨询顾问或者其他的力量来激活企业。 所以，在适当的时候通过外力来协助企业度过难关是很重要的。 总而言之，对企业生命周期理论的应用，必须对症下药，首先判断整个企业是在成长还是在老化，然后界定其属于具体的哪一个阶段，最后才能制定治疗方案。 企业的高层经理人只有在正确掌握了企业生命周 期的规律之后，才能力争让自己的企业尽快度过成长的前面阶段，保持竞争力，最好能始终维持在最佳的壮年期阶段。 【本讲总结】 本讲主要介绍了企业生命周期理论。 由此我们可知，企业是有生命周期的，并且在每一阶段都有不同的表现和特点。 因此，企业在发展过程中，一定要密切关注自己身处哪个阶段，要根据每个阶段的要求进行相应的调整，这样，才会取得很好的成效。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 第 3 讲 决胜于千里之外的智慧 【本讲重点】 为何需要战略 战略的定义与误区 战略的内涵 为何需要战略 在商品经济条件下，竞争被认为是企业发展之路。 通过相互竞争，企业可以不断提高生产率，提高适应市场的能力，促进企业保持活力。 因此，企业十分重视经营战略的制定。 世界级战略大师迈克波特曾经说过，一个企业 如果要生存，只能选择两种战略，一个是差异化战略，另外一个是成本领先战略。 这也就是说，一个企业要想真正地活在消费者心里，要想长久地生存下去，只有两种方法。 差异化战略是针对那些对价格不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务，也就是要让消费者觉得你的企业拥有其它企业所没有的优势。 试想，一个企业如果没有任何与众不同的优势，总是平凡得像一粒沙，长此以往，这个企业在消费者眼里就会可有可无，最终会被那些有优势的企业所淘汰。 成本领先战略则强调以较低的单位成本价格为用户生产标准化的产品， 也就是生产同样的产品，只有比别人所耗费的成本低，才能创造出差异利润。 总而言之，这两种方法其实都指向一个要求，即企业需要良好的经营战略。 没有战略的企业无异于没有翅膀的小鸟，终究会在竞争激烈的生存环境中坠落。 现在的中国，企业如果没有自己的优势，那真可谓是举步维艰。 其实，越是在先进的社会，创造差异越难，对经营战略的要求就会越高，经营战略也就越来越重要。 企业的高层团队如果不具有战略洞察力，那么企业将来的生存便会困难重重。 所以，企业要活下来，就要想方设法去超越对手，就要与众不同。 这正是经营战略存在的本质意义所在。 战略的定义与误区 战略的定义 战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。 这个概念包括三个要点： ①一定要充分考虑市场的各种因素。 ②指的是制定出的模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。 ③要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。 兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。 也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。 企业的战略也是如此。 战略的误区 这主要是针对我国企业 当前存在的一些不规范的所谓“战略”而言的。 （ 1）“三拍”现象 中国的一些“三拍经理人”在遇到问题之前，猛拍胸脯，高喊“没问题”、“包在我身上”；一旦出了问题仓促制定战略，当战略见不到任何成效的时候，就大拍脑门，举首问天；终了到企业亏损之时，则赶紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业继续贻害他人。 这些“三拍经理人”把制定战略当成了自己拍脑门的活动，但是，制定战略是一个很严肃也很科学的活动，绝不是拍脑门能够解决的。 （ 2）口头作战 还有一些企业，它们制定战略的方式很独特。 经常是一群高层，集体思考，热烈推出类似“一个焦 点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出兵”的大批口号。 整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长形式主义。 这种方式也绝对不能制定出真正科学化的战略。 所以，在企业制定战略的过程中，一定要尽量避免出现以上两类情况，一定要科学地、系统地制定战略。 战略的内涵 营运范畴（界定调整） 核心能力（创造累积） 事业网路（建构强化） 营运范畴 营运范畴可以概述为：我的企业设在何处。 针对何人提供何种产品和服务。 我的产品具有何种风格与特色。 比如，你的企业的经营范围可以只是集中在东北，也可以分布在整个中国 ，这就是说你要选择一个地区设立企业；选定了地区之后，接着要确定你的客户群，针对这些客户确定产品的风格。 如果你做服装生意，可以针对男性，也可以针对女性，还可以针对女性服装中的少女装或是 18岁到 24岁之间的青春装等等。 选定了做青春装之后，还要选择你要偏向的服装风格，或者运动，或者休闲，或者浪漫。 总之，在每个领域，都包含着不同的概念，每个概念又有着自己的特色。 所以，你所选择的营运范畴，必须要有配套能力，具备了这种能力之后，再去决定结盟对象。 总之，要认真决定自己企业的营运范畴。 具体来说，营运范畴包括以下四个方面 ： （ 1）不同的产品和服务要求不同的目标市场 企业提供的产品和服务是不同的，只有先确定了目标市场，才能确定企业的产品和服务。 以万宝路为例，一般女性会觉得这个品牌的产品不适合自己，因为人们只要一想到万宝路就很容易想到牛仔，这说明它的目标市场是针对牛仔的。 只有先确定目标市场，才能使自己的产品和服务在消费者心中很明确。 （ 2）不同的目标市场需求不同的产品和服务 比如黄酒在江浙一带很有市场，但是在东北或西北地区，就很少有人会喝黄酒。 同样，在西餐厅里很浪漫的情调下，喝葡萄酒的感觉很不错，如果你在 西餐厅里请女友喝白酒，那就显得不伦不类了。 所以，不同的目标市场需要不同的产品和服务。 （ 3）目标市场不可能讨好所有的消费者 以奔驰为例，奔驰的目标市场主要是高档消费群。 假设奔驰把全中国当作它的市场，针对农村要生产一个奔驰拖拉机，针对出租车司机又出一个机型，而且还推出可以取悦大众的价值十万元的奔驰车。 那么只会有一种结果，那就是人人唾弃这个品牌。 美国曾经有一个航空公司犯过这样的错误，它希望能同时招揽消费最低和最高的客户。 但是将这两类人放在同一个候机厅里，因为他们一类喜欢安静，另一类则习惯于吵闹，使得局面一片 混乱。 最后的结果就是双方都不讨好。 所以，目标市场不可能讨好所有的消费者。 制定经营战略第一个要明确的就是服务的对象。 以水为例，生产饮用水的厂商有意识地把水分为纯净水和矿泉水。 纯净水厂商标榜的是纯净水的高纯度、完全无污染以及有益健康；而矿泉水厂商则另辟蹊径，他们提倡的是丰富的微量元素对人体有益。 所以，这两类产品虽然很类似，但他们针对的客户族群还是不一样，也因此而拥有各自的支持者。 所以，针对目标市场，企业必须清楚地设定自己的产品和服务方向。 企业要针对不同的年龄层、不同的收入族群 、不同思想定位的人，去设计自己的产品和服务。 企业涉及的活动主要包括四个方面：设计、生产、营销和服务。 企业要设计合理的活动组合，具体就是指企业要做以上四个活动中的哪一种或哪几种，更重要的是，要在活动组合中找出核心专长，以此来突出企业的优势和差异化。 比如，有的企业重点做的是产销，有的则是科研和销售两头大。 总之，要根据自己的实际能力，合理设置活动组合，最终达到发挥自己优势的目的。 确定地理构成就是要为企业选择一个发展的区域。 选择地理构成时，要注意和目标市 场配套，另外也要考虑到产品的配送、物流以及销售管理的辐射面积等等，同时也要兼顾协调 与所选区域的正确关系，包括工商税务等。 每开发一个新的区域，就需要做很多相应的配套工作，要避免孤军深入而陷入被包围的境地。 总之，在营运范畴方面，必须要掌握四个要点：锁定目标市场，提供正确的产品与服务，做好正确的活动组合，以及选择正确的地理构成。 核心能力 企业要有合适的运营规模。 企业的运营规模既不能太大，也不能太小。 太小了可能会增大成本，太大了又可能无力吞吐。 因此，一定要设计好自己企业的运营规模，要找到 一个最佳的运营规模。 一个企业要想拥有很强的竞争力，应该同时积累两类资产。 第一类是有形资产，比如厂房、设备、车辆、机器等。 第二类是无形资产，包括品牌、授权、当地的政商关系、员工的忠诚度、企业员工的总体实力等。 随着企业之间竞争激烈程度的加深，企业的无形资产也就是知识资本的积累会越来越重要。 企业能力分为个人能力和组织能力。 （ 1）个人能力 在短期内，特别是在企业快速成长的情况下，个人能力就显得很重要。 在这种情况下，企业往往要在很大程度上依靠老板或核心的几个人。 比如，有 人公关能力特别强，他可以很容易地为企业争取到一些订单，可以让公司在短期内衣食无忧。 也有一些人，他的科研能力特别强。 这些都属于个人能力。 所以，个人在一定的时期内可以对企业起到很大的作用。 因为这些特殊的能力属于个人，所以企业要特别关注这些人的去留。 企业最好能将他们的利益和公司的利益捆绑在一起，避免造成人才的流失。 （ 2）组织能力 从企业长期竞争的角度出发，企业更要重视培养企业总体的运作能力。 这种能力蕴含在物流、新产品开发、服务或是销售等领域，也就是说这样的能力不是。