各种总结-项目经理工作总结心得

各种总结-项目经理工作总结心得内容摘要：

，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。 说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。 当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应该主动去和领 导沟通。 第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理工作一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。 有理有时候为什么会说不清呢。 就是因为没有证据。 所以项目经理工作开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理工作的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。 记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。 还有一些问题，比如你提交的 报告 ，给领导（包括本方 领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。 这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。 再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理工作专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。 事先想得越周到，以后的项目经理工作就越主动。 好了，做了很多前期项目经理工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下 来做计划的时候了。 这一节，任意找一本项目 管理 的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。 首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、 系统 分析员等等，做一下项目模块划分工作。 项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。 需求定义的是做 什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。 这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。 有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。 采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的 Project 软件 ，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。 所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。 你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。 当然，学过项目 管理 的人会大 谈什么 WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。 如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活。