万向钱潮erp项目实施可行性分析报告

万向钱潮erp项目实施可行性分析报告内容摘要：

修市场 的配件型号多，数量小，客户多，信息处理工作量大，导致企业中存在严重的帐实不符现象。  企业的迅速发展需要企业领导对企业的情况及时了解，以便做出下一步的决策。 但传统的方式下，难以迅速、及时的提供企业领导所需的财务报表和一些业务对比分析报表，不利于企业的发展。  市场信息、竞争对手信息反馈不够及时，以致销售策略、市场开拓跟不上市场发展。  在应收帐款管理方面，对客户交易历史进行详细记录，难以进行客户信誉管理，从而不利于控制坏帐损失。  尚无对成本波动的分析与控制，而随着企业规模的扩大和中国加入 WTO 带来的冲击，加强成本 管理将会日益重要。  在销售预测方面，由于难以对大量历史销售信息进行全面管理，使得销售预测的准确性难以提高。 我们认为，多数问题归根结底还是由于： 在通常的手工方式的管理下，企业的业务信息和财务信息不可能达到集成 ，而且大量的财务、库存、销售信息在手工管理下错误率很高，直接导致了相关部门的效率低下。 难以适应电子商务时代的竞争 正如我们前言中所指出的，当今的社会已经步入了信息时代， Inter 的普及使得建立在此基础上的“电子商务”成为将来企业竞争的重要趋势。 它能够密切厂商与客户的关系，能够使供应 商与厂商之间结成利益一致的更加紧密的联盟，企业间的竞争将不再是单独企业之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。 而“电子商务”也不仅仅是建立一个网站，开展网上销售所能够涵盖的。 它更深层的基础需要企业扎实的练好内功，打好企业的管理信息化的基础，这样的企业才会真正借助“电子商务”，插上腾飞的翅膀。 而正如我们在调研中了解到的，万向钱潮营销公司的管理信息化工作才开始启动，企业的管理信息化基础相对较弱，同时缺乏既了解企业管理，又精通 IT 技术的符合将来竞争需要的复合型人才。 如果维持现状是难以适应将来企业竞争发展的需要， 也难以适应电子商务下的新型的行销方式。 8 2. 项目解决方案 ERP 系统的总体解决思路 对营销公司 ERP 系统解决方案，我们是按照“ 三分软件，七分实施，十二分管理 ”的ERP 系统应用理念来规划与设计的。 并从管理、软件和实施等角度阐述为确保营销公司 ERP系统应用取得成功，我们从 企业管理思想的革命（ Revolution）、管理模式的重组（ Reengineering）、管理手段的改造（ Reform） 等方面 所采取的保障措施与保障手段。 该 ERP 系统解决方案思路的体系结构为： 了解现有流程，优化设计目标业务流程 据我们的初步了解，营销公司目前管理还不够科学规范，信息传递不够准确及时，业务和财务还不能集成，我们觉得企业应对业务流程进行审视、反思与重组设计，使其适应现代管理的要求。 经过业务流程重组优化，目标业务流程的基本框架原理可以如下图所示。 我们通过在业务流程重组（ BPR）基础上的 ERP 软件实施，更能把先进的管理思想和现代的信息技术紧密的结合起来。 先是对企业现有的流程进行深入的调查分析，找出其中不 9 合理的部分，以更科学合理的流 程取代，然后，在此基础上实施 ERP 软件。 通过实施 ERP软件中的财务、物流（物流（后勤））、制造、人事等几个大部分的十几个模块达到真正对业务流程的固定化和真正实现财务流、业务流信息的集成化，使企业管理得到一个质的提高。 利用 Oracle 产品，构筑 ERP 应用平台 Oracle 应用系统包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等三十多个模块，功能十分强大。 它可将 企业的物资流、资金流和信息流统一起来进行集成管理，不仅按照科学的管理模式分析市场需求、进行生产能力平衡和库存平衡、自动编制生产计划 和物料采购计划，而且与物流帐同步自动生成财务帐，可实时进行产品的成本核算。 除了以上功能， Oralce系统还有其独特的功能：  决策支持功能  Oracle 质量管理系统同国际 ISO 标准集成  Oracle 能提供与 PDM系统集成接口。 通过多种培训，实现从咨询顾问到企业的“知识转移” 培训是 ERP实施中非常重要的环节，也是 ERP实施成功的重要保障。 同时，正如现在企业发展的趋势一样，随着信息技术的越来越普及，传统的管理方式必将为更先进的计算机管理所取代，而企业实施 ERP的过程，不仅仅是一个使用一套系统的 过程，更多的是在顾问的帮助下培养起一批懂得先进的 ERP管理思想、 ERP软件和企业管理实际的面向未来发展的人才，以这些人来带动整个企业员工素质的提高，管理水平的提高，迎接知识经济的挑战。 为启动电子商务构建平台 利用 Oracle 的 ERP 系统可为电子商务打下基础。 前期工作 组建项目小组 一般来讲，要成立三个项目小组：项目领导小组、项目核心小组和项目职能小组。 建议按表 1组成项目领导小组。 表 1. 领导小组组成 项目职务 组成 主要工作 项目领导小组组长 总经理 1 人  制定方 针策略，指导项目核心小组；  设定项目目标、范围及评价考核标准； 项目领导小组成员 副总经理 2－ 4人 10 项目核心小组组长 1 人  批准项目计划、监控项目进程；  调配人力和资金；  推动培训工作；  解决项目核心小组不能解决的问题；  研究企业管理改革措施；  研究企业业务流程与组织机构的优化与重组；  审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；  对项目成败全面负责；  其中，咨询公司项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。 我 们项目总监 为了保证项目的顺利进行，项目领导小组应至少每两周举行一次例会，领导小组应重视人的协调工作，充分认识流程优化与信息化建设的必要性与紧要性，持续关注项目的投入与效益。 项目领导小组组长还要经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题。 建议按表 2 组成项目核心小组。 表 2. 项目核心小组组成 项目职务 职位 人数 项目核心小组组长 建议由企业副总经理级领导担任，以协调各业务部门在整个项目中的工作。 1 人 项目核心小组成员 项目范围内主要业务部门主管 4－ 8 人 IT 部门主管 1 人 我们 项目经理 1 人 项目核心小组人数总计： 7－11 人 项目核心小组的主要工作有：  制定项目计划，保证计划的实现；  指导、组织和推动各职能组的工作；  组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；  组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；  负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完整；  主持制定新的工作准则与工作规程；  提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。  项 目核心小组的例会制度为：至少每周一次例会；为了保证项目实施，项目核心小组组长与成员原有的工作必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中。 建议项目职能小组按表 3 组成。 11 表 3. 项目职能小组组成 项目职务 职位 人数 各业务部门职能组 组长 项目范围内各主要业务部门主管或业务骨干，可兼任项目核心小组成员 1 人 成员 项目范围内各主要业务部门业务骨干 2－ 5 人 各业务部门职能组人数小计： 3－ 6 人 管理咨询职能组 组长 由管理咨询公司项目 经理兼任 1 人 成员 管理咨询公司咨询顾问 23 人 管理咨询职能组人数小计： 3－ 4 人 IT 部门职能组 组长 企业 IT 部门主管 1 人 成员 企业 IT 部门业务骨干 1－ 2 人 IT 部门职能组人数小计： 2－ 3 人 业务部门职能组的主要工作有：  在部门主管领导下，研究本部门流程优化与重组的方法和步骤  明确本部门业务对软件功能与性能的需求，提出本部门与其他部门相关联业务对软件的需求 ；  掌握与本部门业务有关的软件功能，准备并录入数据；  培训本部门的相关人员；  参加制定工作准则与工作规程；  做好系统切换，运行新系统。  管理咨询职能组的主要工作有：  主持项目的管理与技术应用培训工作；  负责流程调查分析与优化重组工作；  负责信息系统的分步实施工作；  负责完成管理流程和信息系统规范化工作；  对业务部门职能组与企业 IT 部门职能组工作的协调给出咨询意见；  企业 IT 部门职能组的主要工作有：  配合流程调查分析、优化重组、信息系统分步实施的工作；  逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。  项目职能 组的例会制度为：各职能组应随时研究工作，对项目核心小组负责并汇报工作。 对项目领导小组和项目核心小组的培训 在本项目进行过程中，需要进行贯彻始终的培训。 我们高度重视培训的重要性，强调项目的实施不仅仅带来管理制度的更新和信息系统的运行，更重要的是带来与企业实际相结合的企业文化、心智模式和行为模式的变化。 这样，项目的实施所带来的新思维会融入企业的血液中。 本部分 培训 的 目的是让 这两个小组的成员 形成共识， 认识到 管理改造项目 是与 高层领导的支持 分不开的。 此外，这个培训还有 另外一个目的 ，那 就是让 包括中层领导 在内的企业领导对管理的改进和企业信息化有 一个正确的预期。 12 本部分的 培训 内容 包括项目管理的培训、实施方法的培训 和未来的管理信息系统的基本功能的培训。 对企业来说 ，管理咨询和企业信息化 是一个大型项目，成功的实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员 应 了解项目管理的一般概念和方法。 上面所讲的培训是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段。 实际上，这个有人称为“洗脑”的阶段对于保证项目的顺利完成和项目的效果是很重要的。 业务流程调查和业务流程重组 业务流程描述 对营销公司现有流程的识别是业务流程 重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。 我们项目组将提供营销公司项目工作组有关流程描述与识别方法、技术和工具方面的培训，以便共同开展工作。 流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。 业务流程优化设计 本阶段的关键是全面理顺营销公司所有流程，并重新设计关键流程。 在实施 ERP 系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。 对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么（问题出在流程内部还是流程之间关系上。 管理流 程与经营流程是否协调一致 ?）。 重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。 非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到 IT 技术的应用，重点是结合要上的 ERP 系统。 一个好的 ERP 软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。 业务流程重组的一部分目的也就是为将来的ERP 系统修建一条适合的直达快车道。 设计的最后，要结合 ERP 系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。 我们项目组将提供营销公司项目 工作组有关流考虑程分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。 ERP 系统实施 Oracle 公司 PJM/AIM 实施方法和 BPR/ERP 实施方法论 Oracle Applications 实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由 AIM（应用系统实施方法论）和 PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。 这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。 顾问在项目实施过程中，将用 Oracle Applications 实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法 论技术作为技术转移的一部分。