erp项目可行性分析、立项报告

erp项目可行性分析、立项报告内容摘要：

数据的准确性和及时性得到了提高 5 避免了工作的重复性和人力资源的浪费 6 为企业的高级管理阶层进行预测决策提供帮助 7 员工满意度的提高 8 供应商评估的客观化 注：以上的目标值是指项目上线后第一年的目标值，计算的直接经济效益也只是指一年的效益，如果计算投资回报的收益，可以用 35 年的效益来进行评估。 第四章 投 资分布 实施ＥＲＰ项目的投资主要分布在以下的四个方面： 一、硬件费用 硬件是企业实现信息化的基础设施，根据公司信息化建设的实际规模和应用来确定，ＥＲＰ项目要求公司所搭建的网络环境具有稳定、快速、安全、可靠、先进、可扩展的性能。 硬件的投资规模和水平需要根据所上的 ERP 软件、运行平台、运行模块、公司今后的发展前景和发展速度来确定。 根据我们的规模和使用情况，应该采用小型机， UNIX 操作系统，而目前小型机的品牌中，主要有 IBM、 HP、 SUN 等，三者由于近年来基于市场份额的竞争，在价格上 分别已经不太明显，在服务上、技术上仍然是 IBM 居首，特别是 IBM 的集成应用上有得天独厚的优势 , 有完整成熟的解决方案。 IBM 公司的小型机属高端产品，稳定性、可靠性好，一般为大型企业和大型应用所采用，其高可用性多处理器集群实施热切换技术，采用双机备份，能最大限度地保障关键系统的连续运行，支持所有主流数据库，支持异地节点间的备份，视觉化操作，易于使用，单机可靠性 /冗余性强。 HP 公司的小型机主要在中、低端产品，稳定性较好，但大型应用方面较少，主要集中在中、小型应用方面，支持软件不如 IBM。 SUN 公司的小型机主要集中在中、高端，性能较高，稳定型稍差，主要为一些 IT 公司所采用，而企业用的较少 ,支持软件不如 IBM。 根据 DH Brown 公司， HA and Clusters Study 研究报告，相同的架构下高可用性多处理器集群指标的三家得分分别是： IBM： 80 分； HP： 70 分； SUN： 55 分。 如果按两台 H85系列小型机考虑（即深蓝小型机，曾在与前苏联世界象棋冠军进行比赛获胜），两台小型机互为备用，磁盘阵列、一台 F80 系列小型机作为开发、测试机，二台在线式 UPS 备用电源、防火墙、 WWW 服务器、邮件服务器、其他应用服务器、中心交换机、备用空调等重要设备，加上机房建设、网络架设、内部布线，初步估价： 硬件需要投资：万元。 二、软件费用 ＥＲＰ软件是实施企业信息化的核心部分，一个好的ＥＲＰ软件必需是能满足企业当前和今后发展的、符合业务流程需求的产品，为企业在市场竞争中取胜提供有力的武器。 软件投资主要包括 ERP 专业软件、数据库软件、操作系统软件、工具软件、开发软件等几方面组成，其中操作系统软件随硬件一起采购。 数据库软件中，目前主要的数据库软件有 Oracle、 DB Informix、 Sybase、 SQL Server 等产品，而数据库软件中以 Oracle 为首，一般的大型应用都会考虑采用 Oracle 数据库。 ERP 专业软件和数据库软件的大致报价如下（以 SAP、 Oracle 为例）： 最小采购额为 用户数，其中： 可进行事物性处理的专业用户证书：美金 /用户 只具备查询功能的浏览用户证书：美金 /用户，比例不可超过总用户数的 15% 具备安装、开发、系统管理功能的用户证书：美金 /用户 每年按成交价的 %计收维护费用 用户证书费用累计满 万元美元以上者，可获得 %的折扣 Oracle 数据库为成交价的 % 具体报价需要在确定专业 ERP 软件、数据库、操作系统、使用用户数等以后才能得到准确报价。 用户数对 SAP 来说影响不大，主要影响来自于与其配套的数据库，如果用户数不够用将会导致部门人无法使用。 另一方面，由于许多用户的主要工作是基于查询，所以 用户基本上能够满足 多人同时使用，如果今后因业务的需求发生变化，需要增加用户，可再申请增加用户数，软件费用方面可获得SAP 的更多折扣。 三、实施费用 ＥＲＰ 项目实施是引进ＥＲＰ项目的关键，项目的成功与否除了软件外，实施伙伴 咨询公司的选择也是项目的关键，关系到能否把先进的ＥＲＰ管理思想与企业实际情况进行有机的结合，这方面的投资取决于项目的实施深度和广度，也与公司的战略决策有关，待确定候选合作伙伴后，由其报价来确定准确报价。 建议公司从战略意义的角度来选择理想的咨询公司。 从一类咨询公司来说，其独立法人实体实施费用一般在 万元左右，如果增加法人实体，如像英特龙这样具有研发、生产、销售、财务的独立法人实体，将几乎按同样的报价来增加实施费用，具体 增加费用按模块和公用性等情况来确定。 根据以上情况，暂按一个法人实体进行初步估价，报价依据为一类顾问公司： 实施顾问费用：万元。 具体情况需要和咨询公司沟通、公司领导批准具体范围后确定，从降低风险的角度来看，第一阶段不宜将英特龙考虑进来，而实业到是可以考虑，因实业目前仅是销售实体，把实业增加进来，咨询费用的增加通常在 %左右，如果实业增加了研发、生产等业务，那么实业将会和英特龙一样地被单独考虑。 四、其他费用 其他费用主要是指与此项目相关联所发生的一切费用，包括加 班费、差旅招待费、项目招待费、车辆使用费、场地使用费、机房建设费、网络铺设费等等。 此项费用，暂按万元预算。 以上四项费用合计：万元人民币。 第五章 项目可行性评估 从人员、管理、数据、技术四个方面来进行分析，公司启动 ERP 项目有一定的基础，是可行的。 但也存在一定的风险，详细请见《第六章风险分析》部分。 一、人员 从业务骨干和业务经理来看，他们中有许多人接触过信息系统，理解原有系统的缺陷，同时，他们基本上都对自己的业务比较娴熟，这是实施 ERP 系统的坚实基础，也是 ERP 项目成 功的基本要求。 但从人员素质来看，虽基本上都具备本科以上的学历，但不熟悉电脑操作的人也很多，特别是管理层需要尽早开展培训，尽快进入到信息化的氛围中来。 另一方面，我们还要在公司的凝聚力、文化建设、员工的执行能力、创造性、改革力方面进一步加强，以使在流程设计和系统设计阶段给员工更多的关注和培养，为项目进展中、系统设计完成、系统测试和上线打下良好的基础。 在设计阶段，需要更多地利用顾问的经验、利用 SAP 管理软件的经验，来启发员工，尤其是管理层员工，保证他们能够更加有创造性地进行工作。 二、管 理 从公司的管理规章制度来看，都是比较齐备的。 公司有完整的企业制度，各个部门也有相应的操作规范。 可以说这方面是有一定基础的。 从管理执行的能力来看，有一定的不足。 许多制度没有足够的监督，即使发现违反规定也没有执行相应的处理程序。 当然，我们期望在实施 ERP 后，能够通过 ERP 系统将企业的业务流程固化，来实现对制度和流程的监督和控制。 但是，另一方面，在实施 ERP 之前，我们也需要对一些必要的管理制度和流程加以明晰、监督，保证 ERP 实施得更快、更好。 从目前的管理，成本和计划这两个部分已经成 为公司发展的难点和瓶颈。 而且从管理手段来看，如果没有引入比较先进的管理方式和 ERP 的管理手段，这个问题难以彻底解决。 三、数据 公司在数据基础方面，相对薄弱。 在物料清单、工艺路线、客户数据等基础数据的管理上都需要重新整理，甚至在物料编码、会计科目编码等方面都需要重新制定。 四、技术 从计算机基础设施来看，公司已经有自己的内部的局域网，基本上是人手一台电脑，各部门都能够运用电脑进行基本的业务处理之用，但对现有的资源没有充分利用。 从计算机应用的情况来看，公司已经在用国内金碟、用友等 财务软件，也已经外包和引进了一些系统，而且 IT 部门应用、培训等能力有一定的基础。 但从总体来说，公司对 IT 是严重忽视的，将 IT 作为网络和电脑维护来看待的理解也是错误的， IT 是企业的管理支持部门，特别是公司上信息系统后， IT 部门将会和公司的决策、管理、服务、协调等功能紧密相连，其作用和地位对公司来说是举足轻重的。 建议公司改正对 IT 的理解错误和定位的错误，加强 IT 观念和 IT 部门建设。 第六章 风险分析 任何项目在实施的过程中都存在这样或那样的风险，同样，实施ＥＲＰ的项目也存在一定的风 险， ERP 风险的主要来源在于理解的不够，具体表现在以下方面： 一、软件选择不当 功能不完善、行业不合适等因素都是加大项目实施风险的因素。 是为了眼前利益的考虑还是长远发展的考虑。 上 ERP是为了做那些事情。 软件供应商提供的软件能否满足我公司的目前需要和未来发展的需要。 软件供应商的信誉如何。 软件的性能如何 …… ，这些都是在选择软件时应该考虑的。 失之毫厘，缪之千里正是软件选择的写照。 二、咨询顾问选择不当 顾问对专业软件、要实施行业业务的熟悉程度是项目实施成功的关键因素。 顾问公司固然重要 ，而实施项目的顾问更为重要，一个好的团体才能优质地完成一个项目，而一个好的团体也应该被一个好的企业所拥有，所以好的顾问、好的实施团体和好的顾问公司是密不可分的。 强 强联合应该是选择实施伙伴的宗旨。 三、管理层的支持度不够 ＥＲＰ项目是一个管理项目，在实施的过程中必然会涉及到某些人员的个人利益，实施的过程也是一个权力和利益重新分配的过程，如果主要领导的支持力度不够，那么势必会因为职责、利益变化导致的人为阻碍而导致项目的不理想、甚至失败。 管理层的支持应该理解为 “牵牛 ”拉车，而不是赶牛或 推车，更不是和事佬。 四、员工的参与度不够 项目实施的过程是对现有业务流程进行分析和重组的过程，所以不要把没有经验人员放在关键的岗位上，在抽调业务人进入项目组的时候不要把认为富余的无关紧要的人放到项目组中，因为实施后的业务流程是根据顾问和企业人员对业务的理解的基础上建立起来的。 对公司的 ERP 项目来说，相比较而言，公司的流程复杂性等方面风险要小得多；内部风险（不考虑软件、咨询等情况）可能存在两个方面： ：管理层能否参与进来，期望值是否现实，过高和过低都会造成较大的风险。 领导层是否真正参与进 来是实施是否成功的关键；另外领导对项目的期望值是否合理也会导致领导层对项目目标和实施的理解偏差，过高或是过低地依赖系统都是不正确的，正确的理解是。