公司推行精益生产项目投标书范本

公司推行精益生产项目投标书范本内容摘要：

0 of 26 是标准成本）、生产管理子系统。 中州分公司 开展了建设无泄漏工厂、标准化作业活动，用平衡记分卡进行绩效考核，去年起推行持续改进工作法，并形成了标准程序。 这些工作都为今后进一步推行精益生产打下了良好的基础。 （ 3） 试点单位推行精益生产虽有许多有利条件，但同时也有一些不利条件，主要是：  员工素质参差不齐，且普遍对精益生产缺少了解，观念的更新需要一个过程；  外部环境，尤其是矿、煤、电、运供应紧张，给精益生产的实施带来负面影响；  试点是以二级厂为单位进行的，受职权限制，实施精益生产中不少问题的解决可能会受到制约而难以实现； 这些不利条件需要通过采取必要措施加以解决。 大知企业管理咨询 中铝项目实施方案 Page 11 of 26 6． 试点单位离精益生产要求的差距及其原因 从总体上讲，试点单位现有生产管理离精益生产的主要差距表现在： （ 1） 试点单位广大干部和员工不熟悉精益生产的含义，缺少精益生产理念和方法； （ 2） 试点单位的生产管理基本上属传统的大量生产方式，尚未形成拉动系统； （ 3） 试点单位的生产管理在许多地方呈现粗放的特征，如作业现场不够整洁，库存冗余，质量控制缺少科学方法的保证，设备管理离全员生产维修制尚有差距，人力资源存在浪费，基层管理不严，等等； （ 4） 信息系统的建设尚难满足精益生产的要求； （ 5） 与生产管理相关的其他管理如成本核算等 也缺少精益思想和方法。 存在以上状况，有外部原因和内部原因。 外部原因主要受制于原材料、煤、电、运比较紧张，试点单位不敢降低库存；内部原因主要是受传统的管理思想和方法的束缚，接触新的现代管理理念和方法比较少，缺少追求卓越和创新的精神。 大知企业管理咨询 中铝项目实施方案 Page 12 of 26 7． 试点单位推行精益生产的主要内容和切入点的选择 参照员工们的建议（见附件二），根据我们的初步考察，三个试点单位推行精益生产可供考虑的切入点有： （ 1） 优化生产流程，形成拉动系统，实现准时制生产； （ 2） 采用统计过程控制方法，进一步提高产品质量； （ 3） 推进全员生产维修制，提高设备利用率 ，降低设备修理费用； （ 4） 加强基层管理，精简人员，提高劳动生产率。 选择以上切入点的根据，是考虑到三个试点单位目前存在的突出问题，急需解决一些问题，如： （ 1）贵州分公司碳素厂  全员生产维修（ TPM）： 正确处理生产和设备的关系，完善生产人员维护、专业人员点检制度，改革检修体制，以集中检修代替分散检修，提倡大工种、多技能，实行机电一体化，加强状态预知维修，提高设备维修质量与效率；  提高产品质量： 重点提高阴极产品的合格率（目前在 85%左右），主要瓶颈在加工工序，积极推行统计过程控制方法，提高技术创 新力度；  加强基层管理： 开展 5S 管理，合理定员，消除人浮于事的现象，建立生产工序间的拉动机制，严格执行标准化作业。 （ 2） 广西分公司电解铝厂 优化生产组织： 在总结已有生产经验和规律的基础上优化生产流程，做到主要工序间相互衔接、严密配合，解决作业中互相等待、人员负荷不均衡（如出铝与换电极）、作业粗放（如扒浮料与槽内结壳不净、阳极精度不高）等问题，消除瓶颈，减少消耗，提高生产效率； 完善全员生产维修制，提高设备寿命： 研究贵州分公司精心维护电解槽，在两次大修间修补槽体以延长槽寿命的经验，降低修槽费用，推行设备状 态预知维修。 加强基层生产管理： 进一步加强 5S 管理，进行基层生产组织工作的改大知企业管理咨询 中铝项目实施方案 Page 13 of 26 革，落实标准化作业，合理定员，精简人员。 （ 3）中州分公司氧化铝厂 （ 1） 蒸发车间生产组织的改进： 推行 5S 管理，消除如母液溢出等跑冒滴漏问题，改进设备仪表的维护保养，强化标准化作业，提高产品与工作质量，改善工艺操作，提高生产能力，克服目前成为氧化铝厂瓶颈的局面； （ 2） 产品质量控制： 以减少原料供应紧张引起的成分波动给生产带来的影响，和改善氧化铝产品物理性能为重点，推行质量的统计过程控制。 以上几点只是在短短的考察过程中看到的可供选择的 几个切入点，不一定合适。 真正的切入点还需要通过详细的调查研究，发动试点单位的员工共同商议确定。 最终选定的切入点应满足以下条件：  是工厂中存在的、迫切需要解决的主要问题，它的解决对推行精益生产具有典型意义；  能够取得广大员工的认同与共识，并吸引他们为之而认真投入；  在较短的时间内可以取得成果或阶段性的成果，以进一步增强全体员工推行精益生产的信心，鼓舞士气；  数量不能多，以便集中力量突破。 大知企业管理咨询 中铝项目实施方案 Page 14 of 26 8． 推行精益生产的具体目标 这次在公司内部推行精益生产的目标，可表述如下： 总目标； 建立具有中铝公司特色的精益生产模式。 具体目标： 实现五个零、两个一流，逐步建立中铝的精益文化。 （ 1）五个零：  零库存： 核定能保证生产正常运行的原材料、在制品、产成品的最低库存量，考虑到外部环境的影响暂时难以解决，先通过建立拉动式生产体系，首先实现在制品、产成品零库存；  零缺陷： 通过推行统计过程控制方法、加强标准化作业、改进质量检查与控制，做到在制品与产成品零缺陷；  零故障： 通过推行 5S 管理和全员生产维修制，减少设备故障、提高设备的性能和精度、延长设备寿命，做到零故障；  零浪费： 通过均衡化生产、拉动式管理，改善生产流程，努力降低生产成本 ，缩短交货期，实现零浪费；  零事故： 进一步加强安全责任制、实施标准化作业，保持人身和设备零事故。 （ 2）两个一流：  一流的生产绩效： 提高产出投入比，使试点单位的各种主要技术经济指标达到国内一流的水平，向世界先进水平进军；  一流的劳动生产率： 通过加强基层管理、精简冗余人员，较大幅度地提高劳动生产率； （ 3）逐步建立中铝的精益文化： 在此基础上，加强企业文化建设，逐步提炼和培育与精益生产、精益企业相适应的中铝的精益文化，用追求卓越、持续改进的理念巩固精益生产的成果，并将精益生产的理念升华到文化层次，构成中铝 文化的重要组成部分。 大知企业管理咨询 中铝项目实施方案 Page 15 of 26 9． 推行精益生产的步骤和进度安排 推行精益生产是一项迫切的任务，又是一项需要持续改进、持之以恒的长期性工作。 既不能等待，又不能浮躁。 近年来，各试点单位在改进生产管理方面已经并正在采取一些措施，如贵州分公司的精细生产，广西分公司的 PBS 管理模式，中州分公司的持续改进工作法等，这些工作与精益生产的精神是一致的，也为精益生产的推行创造了很好的条件。 所以，不要把推行精益生产和这些工作隔立开来，重起炉灶，而可以将精益生产看作是在原有工作基础上的提高和深化，升华到一个更高的体系上运作。 精益生 产的推行过程可以描述如下： 成功 推行阶段 推进 持续 改进 知识。