20xx年北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案(编辑修改稿)

20xx年北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案(编辑修改稿)内容摘要：

实施过程中，可通过项目部二次分析将 成本计划 内容层层分解，落实到人。 （ 3） 、按《 工程项目管理 手册》（第五章 ）要求，项目部经营管理策划书应执 行评审制度，经企业审核后方可执行，同时《 工程项目管理 手册》（第五章 ）要求，二级企业应定期对项目经营实时检查， 发现项目有不执行策划或执行策划不到位情况提出警告，要求整改。 （ 4） 、加强过程监督，定期组织成本检查及分析工作。 各土建单位要采取重点检查和全面检查相结合的方式，于每年中期和年末组织由公司生产、经营、技术、财务等相关部门组成的联合小组，对各项目部进 行系统的成本核实工作，对项目部的总体收支对比情况进行了解、核查，发现问题及时 进行风险预警。 四算对比分析流于形式 集团负责部门： 市场营销中心、财 务部 二级企业责任部门： 经营部门、财务部门、项目管理部门 报告建议整改意见： 提高对成本管控重视，充分考虑各相关因素，科学编制“目标责任成本”和“计划成本”， 通过各项优化，合理完善“计划成本”，充分发挥成本可控及导向作用。 集团公司 整改意见： （ 1） 、 集团 在 PMS 系统中设置了四算对比的功能，同时在《 工程 项目管理手册》中进行了相应要求。 达到四算对比是一种理想的工作状态，系统应用的推进也是一个逐步完善的过程，近年来随着系统的不断应用，住总集团经历了从无预算到有预算，从中标预算到核量预算，从核量预算到计划成本的变化 ，随 着 “三划”建设不断深入及工作前置， 将 进一步科学测定 目标责任成本和计划成本 ， 同时深入 系统开发，拟增加竣工结算 导入还原功能 ，保证数据链的完整，从而形成新四算。 （ 2） 、 目前在成本分析中存在着计划成本缺乏与目标责任成本或中标预算合理 差异性 问题 ，今后二级企业在“三划”建设的推进过程中，必须按照工程实际运营重新架构计划成本，并在 PMS 中予以体现，企业对项目 PMS 验收应该把计划成本与中标预算的合理差异呈现作为验收标准 ，做到实事求是，科学合理。 （ 3） 、继续加强“三划”建设，着重落实经营成本策划，通过工作前置， 科学计算、 全面考量，综合评估， 测算 出合理的计划成本数据，通过实际成本与计划成本的对比 分析 ，更好地指导项目部做好经营成本管控。 （ 4） 、积极推广成本责任工程师制度，强化财务监督职能。 各土建单位应创造条件推广成本责任工程师制度，保证其工资薪酬待遇 ， 做到同岗同酬。 成本责任工程师要严格履行岗位职责，将会计核算和监督 融入 生产经营全过程，当成本费用开支接近各阶段红线时，成本责任工程师要发出预警，提请有关部门和领导重视。 （ 5） 、二级公司层 面增加专业人员，集团 加强业务指导。 成本分析报告内容过于简单 集团负责部门： 市场营销中心 ，财务部 二级企业责任部门： 经营部门、财务部门 报告建议整改意见： 成本分析应根据生产经营的运行情况适时调整，作为管理问题诊断依据，分析成本盈亏原因，制定相应对策。 （ 1） 、了解项目部当期成本运行状态。 （ 2） 、发现问题，需找原因并制定措施。 （ 3） 、强化管理，完善制度。 （ 4） 、建立历史工程成本分析数据库，提供有效数据支持。 集团公司 整改意见： （ 1） 、成本分析报告范本要进一步完善，既要有通过系统积累的数据应用，也要有原因分析和与之对应的解决问题的办法和措施。 （ 2） 、经营管理部门要对成本分析方法提出模板式、菜单式的指 导，指出各类针对建安施工企业开展成本分析涉及的因素种类和方法途径，指导项目部对成本情况进行科学和全面的分析。 （ 3） 、项目部要通过模板提供的方法及实际经验实事求是分析成本现状，及时发现问题，提出针对性措施，尽快完成调整。 （ 4） 、抓好成本考核分析工作，重点落实奖罚制度。 各二级单位对项目要严格执行“制度化管理、数字化考核”，实行“成本一票否决”，通过考核 ， 奖 优 惩劣，对成本管理中创造效益的员工进行奖励，对弄虚作假、不负责任的人进行相应的处罚，提高全员参于成本管控的积极性。 分包工程管理力度不足 集团负责部门： 人力资源中心 二级企业责任部门： 劳务管理部门 报告建议整改意见 ：通过选择资质、实力、经验及技术可靠稳定的优质分包单位加强该项管理效果，坚决克服以包代管的倾向，通过合同明确双方权利、义务、责任和利益。 集团公司 整改意见 ： （ 1） 、进一步强化集团劳务、专业分包商制度的执行。 （ 2） 、通过推动多元化用工模式解决以包代管和分包成本较高问题。 进一步研究总包企业、专业承包企业多元化用工模式，积极推进并尝试以“以总分包为基础、关键岗位技术工人为核心、自有劳务企业或控股劳务企业为补充的多元化用工模式”，通过搭建自带作业队伍、班组资源平台，增加一线作业班组调配职能，从根本上解决此两类问题。 （ 3） 、建立优秀分包资源供应平台，加大对优秀分包资源的管控及政策倾斜，加大优秀分包资源在集团范围内有序流动的调控手段，进一步提高分包商资源供应库的质量和集中度。 （ 4） 、通过持续强化分包管理体系建设，进一步加强分包 商使用管理，全面提升合同签订 的 及时性、规范性，加强作业人员岗位技能培训，逐步提升劳务分包资源供应质量。 （ 5） 、要充分借助招标手段，以价格指导线为依据，科学设置预警标准，通过业务部门之间的合作及 PMS 管 理，有效控制分包人工成本；要严控分包工程款结算管理，确保合同先行，严格以合同约定作为结算支付依据。 超合同价款支付须由过程审批及相关资料确认佐证，保证依据充足，避免结算纠纷。 （二）物资采购及管理方面 供应商管理制度需要完善 集团负责部门： 设备物资采购管理中心 二级企业责任部门 ：材料采购管理部门 报告建议 整改意见 ：建立科学的供应商管理体系，加强审查，健全目录，及时更新，建立退出机制，确保该项管理严肃性。 集团公司 整改意见 ： （ 1） 、集团招采各级名录应按照市场资源、区域分布等实际情况进行修订、补充和完善，提高集中招采制度实施的可操作性。 （ 2） 、严格落实《北京住总集团工程现场材料管理办法》（市住总施 [20xx]136 号、《北京住总集团建筑施工类企业实施大宗设备物资战略采购的暂行办法》（市住总采管 [20xx]313 号）、《北京住总集团自行开发项目实施大宗设备物资战略采购的暂行办法》（市住总采管 [20xx]312 号） 等集团制度，严格控制供应商的总体数量，落实初始、过程评价和管理考核、淘汰制度等各项要求。 （ 3） 、加强对供应商前期投标响应度、履约过程 以及年度综合评价三方面的考核，强化管理。 （ 4） 、 指导各二级公司完善本级的供应商管理制度。 集团 设备物资 采购管理中心 要 充分发挥 作为 管理 平台的作用，加强与各单位的沟通与交流，提升采购工作效率 ， 依托信息平台、采购数据收集台 账、供应商管理台账等手段，实现对集团整体采购信息流的汇总与分享 ， 做到 及时更新与发布集团战略供应商名录，同时集中各二级 公司合格供应商资源，对有物资采购需要的单位提供 信息 资源 支持；及时共享各二级单位物资 采购 价格及中标供应商信息；创新 工作 思路，在严格遵守集团制定的战略采购制度基础上， 积极 推进二级公司 层面的战略采购，并对已经形成二级公司战略采购的物资进行更大范围内的整合，由几家单位共同参与，形成联合采购，降低采购成本，提升采购效率；定期发布集团采购诉讼信息，避免合作风险。 主要物资采购职能定位不清晰 集团负责部门 ： 设备物资采购管理中心、施工管理部 二级企业责任部门 ：材料采购管理部门 报告建议整改意见 ：明晰各类物资划分标准，明确部门职责范围，杜绝交叉管理，加强执行力度。 集团公司 整改意见 ： （ 1） 、 进行物资管理职能整合，将物资采购职能全部纳入设备物资采购管理中心。 （ 2） 、 进一步明确规范战略采购、集中采购、零星采购边界，明确符合规定的招标模式，严格执行甲指甲供材料二级企业主管领导审批制和集团备案制。 （ 3） 、由集团设备物资采购管理中心与施工管理部协调统一职能、统一物资信息平台建设。 集团集采名录由设备物资采购管理中心录入 PMS 系统进行维护，达到 信息 系统、制度 要求、工作流程标准三 统一。 物资采购招投标执行。