浅谈企业全面预算管理的实施 论文_图文

浅谈企业全面预算管理的实施 论文_图文内容摘要：

浅谈企业全面预算管理的实施 论文_图文 浅析企业全面预算管理的实施摘 要随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。 我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。 虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。 如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。 文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。 同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算 预算管理 全面预算管理 预算实施浅析企业全面预算管理的实施目 录摘 要一、全面预算管理概述（一）全面预算管理概述（二）全面预算基本内容与管理机构（三）全面预算管理的必要性与作用（四) 全面预算管理遵循的原则二、企业实施全面预算管理的现状与问题（一）预算管理的现状（二）我国企业全面预算存在的问题三、企业应如何实施全面预算管理（一）设置完善的全面预算管理机构（二）构建完善的全面预算管理流程（三）建立完善的考核体系和实行预算激励(四)根据企业生命周期选择预算管理模式四、企业实施全面预算案例五、结论参考文献浅析企业全面预算管理的实施浅谈企业全面预算管理的实施引言：全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。 它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。 全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。 2006年底，财政部颁布新企业财务通则，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。 一、全面预算管理概述自20世纪20年代，全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。 它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。 著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国现已加入更好的应对参与国际化竞争的挑战，降低经营风险，规范企业管理，我国理论界和实务界对企业预算管理问题给予了特别的关注。 近年来，结合我国企业的实际，他们不断深化和发展了全面预算管理的思想和方法。 （一）全面预算管理的基本概念及特征在理论著作中，有一种观点认为，把企业全部经济活动过程的正式计划用数量和表格形式反映出来，就叫做“全面预算”。 也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。 还有一种观点认为，企业的全面预算称为利润计划，是企业对未来一定时期内经济活动的各个方面、各个阶段预算的综合。 “全面”也存在两方面的含义：预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；预算管理需公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事情。 综上所述，我们认为，全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。 那么，全面预算管理就是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。 (二)生产企业为例。 全面经营预算主要由两部分构成：一是有关生产经营活动的预算；二是有关财务状况的经营成果方面的预算，成本及费用预算等。 这类预算涉及企业未来一定期间（预算期）的收入，成本和利润，使整个经营预算的重要组成部分。 有关财务状况和经营成果方面的预算也叫财务预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预浅析企业全面预算管理的实施计现金流量表等。 这类预算涉及企业未来一定期间（预算期）的财务收支、财务成果、财务状况和资产、负债、所有者权益的增减变动情况与结果，是企业全面经营预算中不可缺少的另一组成部分，预算的具体内容因企业不同而略有差异，但作为一个完整的预算体系通常是由销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、资本支出预算、其他现金收支预算、现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。 是全面预算管理运行的主体，既包括在预算管理过程中负责预算决策、组织、审批和监控的有关机构，也包括在预算管理过程中负责预算编制、执行、控制和分析的有关部门。 一个公司的全面预算管理组织体系通常包括预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算控制机构等五大系统，具体情况如下图所示：全面预算管理组织体系（三）全面预算管理的必要性与作用全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。 1、可以帮助企业改善未来的经营状况。 通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。 2、是市场经济下衡量企业业绩的标准。 使用历史数据评价业绩，存在着两个不足：一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化，使得现在与过去业绩之间缺乏可比性；另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视。 使用预算可提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生的收入，成本和利润。 因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。 浅析企业全面预算管理的实施3、能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。 通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。 二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）乏战略导向性。 在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。 长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，例如某企业主营业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。 2缺乏有效的激励配套措施。 执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。 实际执行结果却表明很多企业认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影响，从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严，职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。 这样就无法实现全面预算管理的激励作用。 年来我国的“全面预算热” ，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。 很多企业的高层领导，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润 目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团的以目标利润为导向的预算管理模式。 不可否认，山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。 但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。 4全面预算管理缺乏组织体系保障。 全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。 而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。 这一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行；另一方面也降低了预算的独立性。 另外，在预算管理机构的组成上应增加销售部门的人员，这样才能使预算与瞬息万变的市场相适应。 在预算执行中，中国企业一方面由于财务部门了解企业预算的制定情况，另一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。 可见中国企业中的全面预算管理负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，这种情况不浅析企业全面预算管理的实施利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。 5全面预算松弛，预算指标有效性差。 在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。 下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。 下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。 这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。 6预算控制和考评机制不健全。 企业以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。 预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。 预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。 薪酬激励与公司预算目标不匹配，另外在考核时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。 考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。 三、企业如何实施全面预算管理基于我国企业实施全面预算管理的现状和存在的问题。 为确保全面预算管理的有效实施和管理作用的充分发挥，企业在实行全面预算管理的过程中应采取的一定措施。 （一）设置完善的全面预算管理机构全面预算管理机构是在公司管理过程中起着主导作用的集合体，也是全面预算管理运行的主体，既包括在预算管理过程中负责预算决策、组织、审批和监控的有关机构，也包括在预算管理过程中负责预算编制、执行、控制和分析的有关部门。 一个公司的全面预算管理组织体系通常包括预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算控制机构等五大系统。 其中，预算控制机构负责对企业预算的全过程进行监督控制，以确保预算的合理编制、有效执行、严格控制、及时分析和正确考评，通常包括监事会、内部审计、财务管理、会计核算、人力资源管理等有关机构。 预算控制机构的职责如下图所示：浅析企业全面预算管理的实施（二）构建完善的全面预算管理流程全面预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，它的程序包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评五个环节。 先要确定预算的目标。 确定预算目标能将企业的努力方向具体化、数量化，使其变成各部门、各层次职工的行动准则。 其结果是不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效的标准。 预算目标的确定恰当与否，关系到全面预算管理体系是否有效，其重要性是不言而喻的。 ）全面预算编制程序全面预算管理编制程序是指全面预算编制的具体过程和步骤，是目标细化浅析企业全面预算管理的实施和责任具体落实的过程，也是资源的配置过程。 预算编制程序分为自上而下式、自下而上式和上下结合式三种。 预算编制程序与企业的组织类型和预算编制模式有关。 不同类型的企业组织具有不同的预算编制模式，同时也有着不同的预算编制程序，如下表所以。 各种编制程序的特点及优缺点组织类型 产品单一型企业集团集权型企业资本控股型企业集团分权型企业产业经营型企业集团集权与分权相结合企业管理控制模式 战略规划型 财务控制型 战略控制型预算编制模式 集中型 分散型 折中型预算编制程序 自上而下式 自下而上式 上下结合式优点 防止本位主义，有利于实现整体目标有利于发挥部门的主观能动性既可以防止本位主义，又有利于发挥部门的主观能动性缺点 不利于部门主观能动性的发挥可能导致严重的本位主义，影响到企业整体目标的实现同时降低预算编制的效率过度的讨价还价可能削弱预算编制的战略性和严肃性（2）全面预算编制方法全面预算编制可以采用多种方法，根据预算编制所依据的业务量的数量特征，可分为固定预算和弹性预算两种编制方法；根据预算编制的出发点特征不同，可分为增量预算和零基预算两种编制方法；根据预算期的时间特征不同，有定期预算和滚动预算两种预算编制方法。 不同类型的预算编制方法各有利弊，在编制预算时需综合考虑企业的资源和经济活动，并通过市场调研与预测，对企业的未来活动做出评估，同时根据不同预算编制方法的适用。 预算执行过程进行监控。 预算执行过程的监控是非常重要的，及时有效的监控能使全面预算管理实现目标，消除隐患，防范风险，规范经营，提高效益。 预算执行部门对全面预算进行分析，发现预算目标与实际情况的差异，追究原因，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。 预算分析是预算控制过程的信息反馈，它是预算执行的逆向过程。 将预算分析的过程和结果形成面向企业内部各级管理层的内部报告，一是可以有效地对预算执行情况进行事中和事后的控制以及责任辨析和业绩考核：二是可以更好地规划、控制企业的资产和收益，以实现资源的最有效配置和管理的协同效应。 全面预算分析的方法主要有水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比浅析企业全面预算管理的实施率分析法和因素分析法。 （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式预算考评在全面预算管理中，处于承上启下的关键环节。 一方面，在财务活动和预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营管理活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而业绩评价既是本次预算管理循环的总结，又是下一次预算管理循环的开始。 预算考评的重点是全面预算考评指标体系的构建和如何实行有效的预算激励方式。 查预算执行进度及其质量，并对预算责任单位发出不同性质的预警提示，以改善管理、强化预算，它是预算管理的重要一环。 以激励方法要因时因人而异，没有一个普遍适用、统一的模式，应根据人们不同需求层次来采用不同激励方法。 （1）要注意把长期奖励与短期奖励结合起来，这既有利于企业安排现金流量，也使员工把企业的长中短期的利益结合起来。 （2）要将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合，使每个员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势，同时增加了员工的责任心。 （3）要加大个人薪酬中可变薪酬的比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩。 实行具有一定弹性的薪酬，将奖惩与每个员工的利益相关联，同时与组织的考评结果相挂钩。 但一定要注意考评指标的科学性，防止因组织的评价指标不科学而扼杀员工的积极性。 （4）也可采用负激励。 所谓负激励，就是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于全面预算目标实现的方向发展。 （四）极进行投资预算；利用财务决策技术进行资本支出的项目评价：要精心筹划编制项目投资预算和融资预算；利用各种预算对实际购建过程进行监控和管理。 市场为依托，基于销售预测编制销售预算；根据“以销定产”的原则，编制生产、采购等预算；以各种经营预算和资本预算为基础编制财务预算；同时，在预算控制环节也要以对销售预算进行控制为主。 成本管理为主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，分解到各个部门，形成分预算成本。 求企业管理必须围绕现金的收回和合理支出为核心，以浅析企业全面预算管理的实施防止现金被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的利润增长点积蓄力量。 四、 打火机全面预算案例A 公司是一家零售商，具有一项新型打火机的独家经销权。 由于打火机销路急剧上升，公司不得不增加管理人员。 假定你应公司之聘，负责有关预算制度的推行。 公司交给你的第一项任务，是要编制一份从 4 月 1 日起的 3 个月的总预算。 为此你收集了以下相关资料：公司对于每月的期末现金余额要求至少保持 10,000 元。 打火机的售价定为每只 8 元。 最近数月打火机销售量以及今后数月预计销售量如下：1 月份（实际销售量）20,000 只2 月份（实际销售量）24,000 只3 月份（实际销售量）28,000 只4 月份（预计销售量）35,000 只5 月份（预计销售量）45,000 只6 月份（预计销售量）60,000 只7 月份（预计销售量）40,000 只8 月份（预计销售量）36,000 只9 月份（预计销售量）32,000 只各月份的期末存货，应为下月销售量的 90。 该打火机的进货成本每只 5 元。 该公司进货、销货的结算方法如下：进货当月付款 50，其余 50于次月付清。 销售当月收得货款 25，次月收得 50，再次月收得其余的 25，坏帐极少，可以不计。 以下为该公司每月的营业费用：变动费用：销货佣金 1 元/每只固定费用：工资 36,000水电费 1,000应摊保险费 1,200折旧 1,500其他 2,000在上述各项营业费用中，除折旧及保险费外，均需于费用发生的当月以现金付清。 该公司预计 5 月份需购置固定资产 25,000 元，以现金支付，该公司宣布其上缴税利为每季 12,000 元，于下季第 1 个月内上缴。 以下为该公司 3 月 31日的资产负债表：资产负债表 2003 年 3 月 31 日资产 金额 负债及权益 金额现金 14,000 应付账款 85,750应收账款 216,000 应付税利 12,000存货 157,500 资本 300,000预付保险费 14,400 保留盈余 176,850浅析企业全面预算管理的实施固定资产（减折旧）172,700合计 574,600 合计 574,600该公司能向其往来银行借款，年利 10。 该公司例于月初借款，还款则在月底。 利息计算及付息，系与还本一并办理。 借款之还本，以 1,000 为单位，但借款可为任何金额。 公司要求你编制迄止 6 月 30 日为止 3 个月的总预算，包括以下各分项预算：1、a、按月及全季合计的销货预算；b、销货及应收账款的分月及全季现金收账预算表；c、按月及全季合计的进货预算；d、按月及全季的现金支出预算表2、编制一份总费用预算，列明分月预算及全季预算。 3、编制现金收支预算及筹资预算。 4、编制三个月的预计收益表5、编制 6 月 30 日的预计资产负债表根据上述资料，各分项预算表如下：1、a按月及全季合计的销货预算本季度销货预算 单位：元月度 4 月 5 月 6 月 全季预计销量（只） 35000 45000 60000 140000销售单价 8 8 8 8预计销售额 =* 280000 360000 480000 单位：元月度 4 月 5 月 6 月 全季期初应收账款 216000 26600 340000 216000本月销售款 280000 360000 480000 1120000 收回本月货款 =*25% 70000 90000 120000 280000收回上月货款 =上月*50% 112000 140000 180000 432000收回上上月货款 =上上月*25% 48000 56000 70000 174000本月收款合计 =+ 230000 286000 370000 886000应收账款合计 =+- 266000 340000 450000 单位：只月度 4 月 5 月 6 月 全季合计预计本月销量 35000 45000 60000 140000加：期末存货数量 =下月销量*90% 40500 54000 36000 36000减：期初存货数量 =上期末存量 31500 40500 54000 31500预计本月需进货量 =+- 44000 58500 42000 单位：元月度 4 月 5 月 6 月 全季预计进货量(只） 44000 58500 42000 144500单位进货成本 5 5 5 5应付本月进货成本 =* 220000 292500 210000 722500支付：本月赊购款 =*50% 110000 146250 105000 361250上月赊购款 =上月 85750 110000 146250 342000变动销售及管理费用现金支出 35000 45000 60000 140000固定销售及管理费用现金支出 39000 39000 39000 117000购置设备 25000 25000支付所得税 12000 12000合计 =+.+ 281750 365250 350250 9972502、总费用预算表总费用预算表 单位：元月度 4 月 5 月 6 月 全季合计预计进货量（只） 44000 58500 42000 144500直接材料 =*5 220000 292500 210000 722500变动销售及管理费用分配率 1 1 1 1变动销售及管理费用现金支出 =*3 35000 45000 60000 140000固定销售及管理费用现金支出 39000 39000 39000 117000摊销保险费 1200 1200 1200 3600折旧费 1500 1500 1500 4500所得税费用 12000 12000利息费用 400 308700 379600 0010673、现金收支预算及筹资预算现金预算表 单位：元月度 4 5 6 全季期初现金余额 14000 10250 10600 14000加：现金收入 收回销售款 230000 286000 370000 886000可动用现金合计 244000 296250 380600 900000减：现金支出 销售费用 35000 45000 60000 140000直接材料 195750 256250 251250 703250直接人工 36000 36000 36000 108000管理费用（水电及其他） 3000 3000 3000 9000购置设备 25000 25000支付上季度所得税 12000 12000浅析企业全面预算管理的实施现金支出合计 281750 365250 350250 997250现金结余或不足 69000 30350 向银行借款 48000 128000 109000 285000归还借款 48000 128000 176000支付利息 400 末现金余额 10250 10600 、三个月的预计收益表预计利润表 单位：元销售收入 1120000减：销售成本 700000销售毛利 420000减：销售及管理费用 265100营业净利润 154900减：利息费用 前利润 ：所得税 12000净利润 、6 月 30 日预计资产负债表预计资产负债表（2003 年 6 月 31 日） 单位：元资产 期初金额 期末金额 负债及权益 期初金额 期末金额现金 14000 付账款 85750 105000应收账款 216000 450000 短期借款 0 109000存货 157500 180000 应付税利 12000 12000预付保险费 14400 10800 资本 300000 300000固定资产（减折旧）172700 193200 保留盈余 176850 74600 计 论全面预算管理使企业实现了业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段，尤其随着我国企业化进程的加快，已发展成为一种较为成熟有效的企业内部控制方法。 本文就企业如何保证全面预算管理有效实施进行了探讨。 总结出以下几点：立完善的考核体系和实行预算激励；时由于企业预算管理并不具备自行机制，从我国成功企业的案例来看，企业预算管理内在功能的发挥，必须有一定的前提条件作保证。 如：高层领导的参与和支持；营造全员参与的预算管理环境；规范基础工作、提高预算信息质量；合理地配置资源；建立和健全企业内部经济责任制。 总之，全面预算管理作为一种系统的管浅析企业全面预算管理的实施理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。 一个企业如果能具备以上保证全面预算管理有效实施的条件，并采取合理措施对企业的预算管理环节进行改进，必能提高企业的管理水平，从而实现企业的战略目标。 参考文献1李莉，“企业集团全面预算管理”，合作经济与科技，2007年第8期。 2员红星，“全面预算管理应注意的几点问题”，会计之友，2007年2第期。 3佟成生，“企业集团实施全面预算管理的实例”，财会通讯，2004年第5期。 4薛燕、张峻峰，“企业预算管理中应注意的问题”，财会通讯，2002年第6期。 5 吴云军“对企业推行全面预算管理的几点思考”，河南科技，2005年10月。 6李莉，“企业集团全面预算管理”，合作经济与科技，2007年8月。 7 010(2)：117J010(2)：81-81。