xx工程项目标准化管理手册汇编

xx工程项目标准化管理手册汇编内容摘要：

8 （四）当公司项目采用项目经理部（指挥部，含代局指）模式时，项目经理部（指挥部，含代局指）、子公司本部、各项目分部职责如下： 1． 项目经理部（指挥部，含代局指）职责 （ 1）全程参与项目策划工作，审核、汇总编制全线项目策划书并报批，负责按上级批复的项目策划组织实施，对策划实施过程中出现的偏 差及时采取措施进行纠正，发现重大问题及时向上级单位报告。 （ 2）建立管段范围内所有工程的策划管理台帐和完整保存好相关文档备查，其内容包括项目策划的评审记录、会议纪要、批复文件等。 2． 子公司本部职责 参照本章第十六条第二款“子公司职责”的有关规定执行。 3． 分部职责 除履行本章第十六条第三款“项目部职责”的有关规定外，还应将所在子公司审查后的项目策划书报公司项目经理部（指挥部，含代局指）并接受其检查、指导。 第五章 工作程序 第十七条 成立策划组。 项目策划由总经理牵头，分管领导具体负责，工程部组织，由 成本、财会、安质环保、科技、物设、人力等相关部门、项目部人员组建项目策划组，开展项目策划工作。 第十八条 策划流程。 项目策划组拟定项目策划大纲，明确项目管理总体思路，各部门根据自己分管业务提出策划意见，项目部依据施工调查报告和部门意见编制项目策划书，报上级单位审批。 项目策划流程：施工调查报告→成立策划组→收集相关文件资料→拟定项目策划大纲→召开首次策划会（分析项目边界条件、相关要求及项目管理总体思路、分组）→各组进行深入分析→召开第二次策划会讨论各小组分析成果→项目部编制策划书初稿→召开末次策划会评审和 修订初稿→形成《项目策划书》。 第十九条 《项目策划书》的主要内容。 （一）项目工程概况； （二）项目各项管理目标； （三）产品清单； （四）管理责任矩阵； （五）现金流分析及资金计划； （六）责任成本预算； 9 （七）项目机构设置和部门责任书； （八）项目部一般员工绩效考核办法； （九）项目管理模式、分包策划（单元划分及分包模式）； （十）项目实施要点； （十一）资源配置计划； （十二）工期安排及进度计划； （十三）风险分析与对策； （十四）变更索赔方案及推进计划； （十五）主要施工技术方案； （十六）临 时工程建设方案及标准； （十七）安全质量策划及管控措施； （十八）成本要素的管控措施。 第六章 编制与报送 第二十条 项目策划书的编制主体。 所有项目策划书编制由项目部具体负责。 第二十一条 项目策划结束后应在 2 周内编制完成项目策划书并按程序报送。 具体规定如下： （一）项目部。 负责编制承建项目的项目策划书并报送上级单位。 （二）子公司。 负责组织本部人员对项目部上报的项目策划书进行审查批复。 （三）当公司项目采用项目经理部（指挥部，含代局指）模式时，项目经理部（指挥部，含代局指）、子公司本部、各项目分部按 以下要求执行。 1． 项目分部。 负责编制自己管段内的项目策划书初稿并上报所属子公司审查。 2． 子公司。 负责组织本单位本部人员对项目分部报送的项目策划书进行审查，修改完善后报送项目经理部（指挥部，含代局指）。 3． 项目经理部（指挥部，含代局指）。 负责审核、汇总编制项目策划书并报公司审批。 第二十二条 项目策划书的编制原则。 （一）项目管理模式符合公司规定，明确项目各阶段的预定目标。 （二）项目工期、质量、安全、成本、财务管理等方面满足合同和公司相关要求。 第二十三条 项目策划书编制的主要依据。 （一）国家、 行业、地方相关法律、法规、规范、规定等及公司文件； （二）施工调查报告； （三）招投标文件、施工合同、设计文件； （四）成本及财务分析资料； 10 （五）工期、安全、质量、环保、文明施工、职业健康目标； （六）生产资源配置需求； （七）公司的生产能力、机具设备状况、技术水平等。 （八）科技创新需求、四新技术运用的需求、制度创新和管理创新的需求； （九）企业文化相关规定； （十）员工培养计划； （十一）信息化建设相关规定； （十二）项目策划所需的其它资料。 第七章 审查及批复 第二十四条 审查和批复权限。 （一 ）公司自管项目（含代局指）。 在公司分管领导（或分管副总工程师）直接领导下，由公司工程部负责组织，召集相关部门对项目策划书进行评审，报总经理审批。 （二）子公司自管项目（含授权管理）。 由子公司分管领导负责组织本单位策划组相关成员及相关部门对项目策划书进行评审，报总经理审批。 第二十五条 审查的主要内容。 （一）项目策划的合规性、经济性。 （二）确保建设工程的合同工期和阶段性工期目标。 （三）生产资源配置是否合理，能否满足施工需要。 （四）策划各项指标和目标是否合理。 （五）风险对策措施合理性 （六）待解决或 请求上级解决的问题。 第八章 实施要求 第二十六条 实施。 （一）项目策划一经上级批准，未经审批单位同意，原则上任何单位和个人不得更改。 （二）公司各级项目经理是项目策划实施的第一责任人，对项目策划批复稿的实施负总责。 在实施期间必须对项目策划实行动态管理，根据施工实际情况定期对策划进行优化，确保实现阶段、节点目标和项目总目标。 第二十七条 有下列情况发生时，项目策划可调整变更，调整的项目策划原则上应由原编制单位进行编制，并按本办法相关规定审查批准后组织实施。 （一）因国家或地方政策发生重大变化时； （ 二）因设计发生重大变更时； 11 （三）施工环境发生重大变化时。 第二十八条 公司和子公司要加强对项目策划实施的监督、指导，要求项目部按照月、季、年度对照项目策划书编制上报《项目管理报告》，公司和子公司及时发现问题，制定纠偏措施，并督促执行。 第九章 附 则 第二十九条 本办法自公布之日起试行。 第三十条 各单位在执行过程中，如有意见和建议，及时书面报公司工程管理部，便于修改完善。 12 施工调查流程（公司） 13 施工调查流程（子公司） 14 施工调查流程（项目部） 15 项目策划流程（公司） 16 项目策划流程（子公司） 17 项目策划流程（项目部） 18 工程项目报告制度 第一条 为加强项目管理，及时准确掌握项目基本情况，建立有效的信息沟通机制，增强公司各级单位对突发事件的掌控和应对处置能力，特制定本制度。 第二条 本报告制度包括新中标工程报告制度、重大事项报告制度、定期报告制度和工程完工报告制度。 第三条 新中标工程报告制度 （一）凡以公司及子公司名义中标的工程项目，报告单位接到中标通知书或签订施工合同（施工协议）后应在规定的时间内向公司报告。 具体规定见表 1《新中标工程报告规定》。 表 1 新中标工程报告规定 序 号 投标主 办单位 合同 主体 报告 单位 报告方法 1 公 司 公 司 经营中心 1．收到中标通知书后 1 日内将招投标文件移交公司工程管理部。 2．收到施工合同后 7日内移交公司成本管理部。 2 区域性 经营公司 公 司 区域性 经营公司 1． 收到中标通知书后 3日内将中标通知书报公司经营中心，同时将任务划分及机构设置请示报公司。 2．收到施工合同后 7日内移交公司成本管理部。 3 子公司 （专业分 公司） 公 司 区域性 经营公司 1．收到中标通知书后 3 日内将中标通知书报 公司经营中心，同时将任务划分及机构设置请示报公司。 2．收到施工合同后 7日内移交公司成本管理部。 子公司 区域性 经营公司 1．收到中标通知书后 7 日内将中标通知书报公司经营中心，同时抄报工程管理部。 2． 收到施工合同后 7日内将副本报公司成本管理部备案。 （二）新中标工程应在当月填制《新中标工程项目基本资料表》（见附件 1），报送至公司工程管理部备案；同时，承担工程施工任务的子分公司要在公司《工程信息管理系统》申请上线，并纳入公司在建项目统一管理。 第四条 重大事项报告制度。 （一）为便于公司及时准确 地掌握项目实施过程中发生的重大事项，及时应对和处置突发事件，减少市场风险，维护“ XX”声誉和形象，施工现场发生重大事项后项目部必须及时向公司相关部门报告，各部门收到报告后应及时向公司分管领导报告，并按领导指示迅速处理。 报送时间、报告责任人、报告内容和报送部门详见表 2《重大事项报告报送规定》。 重大事项报告可采用电话、手机短信和书面报告三种方式进行报告。 19 表 2 重大事项报告报送规定 序号 重大事项（信息）类别 报送时间 报告 责任人 报送内容 报送部门 1 营业线行车事故 立即 项目经理 事故原因、经 过、预计后果及责任 公司安质部、工程部 （计调科） 2 安全事故 立即 项目经理 3 质量事故 24 小时内 项目经理 4 环水保事故 立即 项目经理 5 维稳事件 立即 项目经理 公司办公室、 工程部（计调科） 6 自然灾害 立即 项目经理 灾情、预计损失及救 灾措施 公司安质部、 工程部（计调科） 7 合同工期调整 1 周内 项目经理 原因及结果 公司工程部 （计调科） 8 实际完工工期 1 周内 总工程师 9 重大设计方案调整 1 周内 总工程师 10 重要的业主和上级单 位检查 接到通知后 立即 项目经理 检查人员、时间、行 程安排 公司办公室、 工程部（计调科） 11 其他重大事项（如发生重大疫情、舆情、破坏文物等事件且影响恶劣的事项） 立即 项目经理 事项发生时间、地点、经过、原因及采取的应急措施 12 险性事故（事件） （ 1） 桥梁搬运机、提梁机、运梁车、架桥机、大型龙门吊、塔吊、盾构机等大型机械设备险性 事故（事件） 立即 项目经理 事项发生时间、地点、经过、原因及采取的应急措施 公司安质部、 物设部、 工程部（计调科） （ 2） 移动模架、桥梁施工挂篮 、满堂支架等大型临时设施险性事故（事件） 立即 项目经理 （ 3） 开挖深度大于 5 米（含）的基坑坍塌险性事故（事件） 立即 项目经理 公司安质部、 工程部（计调科） （ 4） 隧道坍塌、突泥突水事故（事件） 立即 项目经理 （ 5） 施工现场民用爆炸物品爆炸事故和遗失案件 立即 项目经理 （ 6） 其他影响大，损失严重的险性事故（事件） 立即 项目经理 公司安质部、 工程部（计调科）、 其他相关主管部门 20 第五条 定期报告制度 （一）定期报告是上级单位加强施工过程管控、实行项目动态管理的重 要措施，各单位应将工程形象进度、生产经营重大活动、施工中存在问题、拟采取的主要措施及需上级协调解决的问题、建设单位考评等有关情况，定期向公司报告。 定期报告包括项目管理报告和调度报告，其中项目管理报告由项目经理组织相关部门，根据已批复的项目策划书和项目实施情况编制的项目管理方面的综合性报告（见附件 2），具体规定见表 3《项目管理报告报送规定》，项目管理报告的编制与使用见《项目管理报告编制和使用工作细则》（附件 3）；调度报告是按照公司《工程调度管理办法》有关规定编制的侧重于施工生产方面的信息报告（见附件 4），具 体规定见表 4《调度报告报送规定》。 表 3 项目管理报告报送规定 序号 项目分级管理类型 报告单位 报送部门 报送时间 1 公司自管项目 公司经理部（代局指） 公司工程部 （施工科） 每月 2 公司授权管理项目 子（分）公司 每月 3 子（分）公司项目经理部 子公司工程部 每月 4 子（分）公司自管项目 子（分）公司项目经理部 子公司工程部 每月 表 4 调度报告报送规定 序号 项目分级管理类型 报告单位 报送部门 报送时间 1 公司重点及关注项目 公司经理部（代局指） 公司工程部 （计调科 ） 每周、每月 2 公司其他工程项目 子（分）公司 每月 各单位报送项目管理报告和调度报告的同时，填制《在建工程项目施工进度表》（见附件 5），报送至公司工程管理部。 （二）为了及时、准确、全面掌握项目控制工程与关键工序的安全生产、工程质量、施工进度、文明施工、环境保护等情况，加强公司对在建工程的监控管理并进行准确决策，除定期报告外，各单位还要将表 5《图文资料报送规定》所列的工程图文资料，通过电子邮件或广讯通及时报送至公司工程管理部。 21 表 5 图文资料报送规定 序号 项目分级 管理类型 报送单位 主 要 内 容 1 公司自管项目 公司经理部 （代局指） ①重点工程概况； ②既有线上影响行车安全的工点概况及进展； ③市政、水电工程所处地理、市容环境； ④在建阶段的重大新闻事件； ⑤被业主评定的优质样板工程； ⑥工程施工出现安全、质量事故和技术问题及业主发出红（黄）牌时的有关资料； ⑦工程完（竣）工后的代表性工程； ⑧公司指定报送的其他资料。 2 公司授权管理及子（分）公司自管项目 子公司项目经理部 第六条 工程完工报告制度 工程项目完（竣）工后，各单位应在 30 日内向公司报告， 并填制《完（竣）工工程项目统计表》（见附件 6），随相关资料一并报送公司工程管理部，以便建立公司工程信息库。 第七条 本制度自发布之起执行，原《工程项目报告制度》（股司工〔 2020〕 47 号）同时废止；本制度由公司工程部负责解释。 22 附件 1： 新中标工程项目基本资料表 填报单位： 填报时间： 年 月 日 （ 2020）施调 9 表 工 程 项 目 工程 概况 工程特点 及重难点 主要 工程数量 建设 单位 设计 单位 监理单位 合同主体 管理单位 管理模式 委外情况 施工单位 合同标价 （万元） 合同工期 （起讫年月日） 中议标 时间（年月日） 实际 开工时间 （年月日） 备 注 合 计 一、 1000 万元及以上项目 1．路内工程小计 2．路外工程小计 二、 1000 万元以下项目 1．路内工程小计 2．路外工程小计 填报人： 复核人： 说明： 1．特大或特殊设计桥、 3000 米及以上隧道、居民住宅在 8 层以上及综合性建筑在 26 米以上的房建工程，公司列为重点工程的项目需详细填报； 2．“工 程概况”中注明工程地点（省市）、工程范围（起讫里程）、建设规模（铁路、公路长度等）等； 3．“合同主体”指与建设单位签订合同单位；“委外情况”与地方协作经营工程项目，须注明所占份额； 4．“管理模式”：公司重点工程 —— 以公司或子公司名义中标，被确认为公司重点的工程项目；公司直管项目 —— 以公司名义中标，由公司指挥部（经理部）直接管理的工程项目；公司托管项目 —— 以公司名义中标，由一个子公司承担施工；子公司自管项目 —— 以子公司名义中标，施工管理的工程项目； 5．在工程项目实际开工后 7 日内由 工程项目管理单位上报此表，如有变化时，变化后 7 日内重新上报。 23 附件 2： 项目管理报告 年年 第第 期期。