房地产项目经理培训教案

房地产项目经理培训教案内容摘要：

、实施阶段及结束阶段，项 目的不同阶段其项目管理的内容是不相同的。 概念阶段的主要任务是根据公司的战略规划选定项目并确定项目是否可行。 规划阶段是对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备。 实施阶段是按计划启动实施项目工作。 结束阶段是项目结束的有关工作。 当然，项目的各个阶段没有严格地分开，在执行时经常是交叉进行的。 第三节 第三节 房地产项目管理基本模式 21 世纪的房地产业已经进入一个新的发展阶段，企业之间的竞争更加激烈。 面对新形势，搞好项目管理是企业在市场竞争中取胜的重要一环。 从组织形式、人员配备、管理职责和工作流程等诸多方面分 析，现行的房地产项目管理模式主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。 这四种管理模式各有千秋，企业应根据自身特点用之。 一、 一、部门制项目管理 根据管理学中组织结构的分类，部门制应属直线型组织结构。 按照项目开发流程，企业一般设置开发、动迁、工程、配套、销售和物业等部门（或工程、配套二部合一）。 各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链。 显然，这是一种扁平式的组织结构。 部门制项目的优点，在于结构较为简单，上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高。 房地产业发展初期，一些规模较大、项目较 多的综合开发企业，多采用这种模式。 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 10 页，共 173 页 中国物业服务教育网 其不足之处是：第一，各部门关心各自的工作，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力。 第二，组织形式不够灵活，不便于根据项目的进程进行人员调配，导致忙闲不均和人力的浪费。 第三，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才。 第四，项目分阶段由不同的部门实施开发，各部门关注的是任务完成的进度，对质量和成本则关心不够，难以形成全面而有效的质量管理和成本控制体系，质量和成本容易失控。 二、 二、公司制项目管理 项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作（通常是规模 或影响相对较大的项目）。 这种模式在当初房地产较热、外资流入较多的时候应用较多，并延续至今。 项目公司的骨干人员一般由投资各方派出，其余则从社会招聘，这一点也可以折射出当初房地产业外延的扩张。 由于土地的前期开发包括运迁工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。 楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。 项目公司具有公司的优点，同时由于项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高。 同时，这种模式对培养全能 型、复合型的经营管理人员比较有利。 但从另一方面讲，项目公司虽小，组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易，主要管理人员来自投资方，收入分配多参照原单位标准，激励机制往往不到位，影响经营管理人员积极性、 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 11 页，共 173 页 中国物业服务教育网 创造性的发挥。 三、 三、事业部制项目管理 为了提高项目运作的效率，在对现行管理模式进行总结的基础上，事业部制项目管理又逐渐为业内人士所采纳。 企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。 事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。 事业部实行独立核算，对项目的经 营效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目承包，超额完成有奖。 事业部制项目经理一般通过公司内部竞聘产生，其余人员由项目经理组阁，从公司内部抽调或外聘。 事业部所有开销均计入项目开发成本。 事业部制项目管理使责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。 其“集中决策、分散经营 ”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策。 人员配备灵活，有利于培养经营人才。 管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。 然而，采用事业部制项目管理也会遇到许多困难。 事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力。 因而， “千军易得、一将难求 ”。 在处理问题的独立性上，不及项目公司制，项目经理的权力易受削弱。 各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间需要协调的事务较多。 市场变化不定，项目各有不同，科学合理地制定项目的技术、经济指标则比较困难，产生项目经理的竞标过程比较复杂。 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 12 页，共 173 页 中国物业服务教育网 四、 四、专业管理公司项目制 随着国内房地产业的发展，一种源自国外的新的项目管理模式 ——专业管理公司项 目制已被引入国内房地产企业。 其基本运作方式与专业的策划咨询公司、运迁公司、配套公司、销售公司和物业管理公司大体相同，体现出社会化分工的现代特征。 房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。 与国内现有的大多数监理公司不同，专业管理项目公司不但具有较强的质量管理能力，同时具备很强的进度和成本的控制能力。 作为 “代甲方 ”，专业管理项目公司对建设项目实施全面的管理，对合同明确的技术、经济指标承担责任。 一 些来自境外的知名专业管理公司，还具备很强的策划咨询和营销能力。 专业管理公司项目制模式，对项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。 采用这种模式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。 目前，在境外企业进入国内市场的同时，国内的专业管理项目公司也在产生和发展。 但从数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求，需要得到有关方面的帮助和扶持。 管理学原理指出，为了有效地实现企业目标，必须遵循权力与责任 相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，设计和建立合理的组织结构，并根据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构。 面临激烈竞争的房地产市场和我国即将加入世贸组织的新形势，实现经营管 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 13 页，共 173 页 中国物业服务教育网 理方式由粗放式向集约化的转变，是房地产企业的内在要求和必然选择。 但愿开发商按照各自的特点，选好项目管理模式。 第四节 房地产项目的主要利益相关人 第四节 第五节 房地产项目管理的流程 一、 一、 概念阶段 1．根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），然后，由投资规划部或拓展部对选定项目 进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。 2．请相关专家、学者对项目进行评估与论证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目建议书。 3．通过公司决策层批准进入下一阶段。 本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。 二、 二、 规划阶段 （重点项目）。 项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分 解、项目政策与程序的制订、风险评估） （营销、物业等机构参与）。 房地产 项目 开发公司股东 项目管理团队 建筑 承包商 材料 设备商 物业管理公司 规划设计单位 业 主 咨询服务机构 政府管理部门 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 14 页，共 173 页 中国物业服务教育网 本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。 三、 三、 实施阶段 1. 建立项目组织 2. 取得土地使用权（可以在第一、二阶段） 3. 制订项目计划（专业性、可行性） 4. 通过项目（规划）设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。 5．通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施 过程）。 6．合同管理（质量、费用、进度、范围、安全等控制）。 7．项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。 8．水、电、气、智能化、网络、商业等进场。 本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标（优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证）、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量 成本 进度、项目的销售等。 四、 四、结束阶段 1． 项目验收（单体、消防、人防、环境、水电、设备等），办理备案证。 2． 物业公司对项目 进行接管验收。 3． 配合物业公司交房。 4． 项目清算。 5． 资产清理。 6． 文档总结。 7． 对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。 8． 解散项目组。 9． 对项目组成员的考核延长 2～ 5 年。 本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。 当然，大多数地产商是对项目群进行管理。 这就要求分管项目的总负责人有高超的管理项目群的能力。 同时，还要求公司有较完善的规章制度与之配套。 现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、纯项目制和专业管理制等四种。 部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置 拓展、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门，根据项目的实际情况按矩阵模式设立项目部，也是大多数地产商所采用的一种模式。 公司制项目管理，多从事单一项目的运作。 纯项目制项目管理是地产商根据项目开发情况，设立若干个项目部。 项目部实行独立核算，对项目的经营效益负责，这种模式对地产商的规模要求很高，但这是以后的发展趋势。 专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。 以上模式的选用是根据地产商的实际情况来定的。 房地产项目管理系统也跟 ERP、 CRM 等 其它企业管理信息系统相同，由许多 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 15 页，共 173 页 中国物业服务教育网 功能模块组成，一般包括进度计划、资金管理、销售管理、合同管理等。 对应四种不同的组织结构，房地产项目管理系统可以采取如下对应的应用模式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司联合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；纯项目制，各个项目部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个项目部之间资金、人力资源的平衡；专业管理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司等协助应用。 管理信息化的建设对地产商是非常重要的，它能够有 效提升其管理水平，具体表现如下： 项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理。 计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时予以纠正，切实保证项目的工期、成本和质量。 实现对房地产项目的多角度、多要素管理。 房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。 项目管理信息化后，可以以科学的项目管理模式实现对这些要素的集成管理。 能有效实现项目 各方的沟通与协调。 房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等。 项目有关各方可以通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。 实现与企业财务系统的完美对接。 在房地产项目中，随时掌握资金的需求、供应、使用和回款情况，保证资金动态平衡是至关重要的。 通过对资金计划、到位、支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主实现资金平衡，降低项目风险和成本；通过财务接口与企业的财务系统实现完美对接，可以满足项目财务管理的需要。 有机整合销售管理功能，使销售资金纳入整个项目资金流。 销售是房地产项目的重要环节，它不仅要实现对销售业务的支持，更重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关财务处理。 除此之外，项目管理软件提供了众多成熟的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析等。 这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，是提高项目管理水平的有效手段。 房地产项目管理信息化是围绕项目管理工作内容展开的，由于组织结构不同，导致企业信息化的应用模式的不同。 还有，地产商内部各部门间 的高效合作（打破本位主义）是至关重要的；项目的风险管理也很重要。 总而言之，企业管理及项目管理的关键是 —— 系统思考与沟通。 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 16 页，共 173 页 中国物业服务教育网。