在建工程项目成本管理操作规程

在建工程项目成本管理操作规程内容摘要：

又应考虑降低成本的要求。 、动态管理原则。 指编制年（季）、月及单位工程成本计划时，除依据总成本计划外，还要根据实际变化的情况进行符合性调整。 真正起到对项目的各项资源消耗量和单价进行随时监控的作用。 、成本计划的编制依据 、总成本计划的编制依据 项目合同文件及其附件； 、项目部编制的实施性施工组织设计； 、项目部的定岗定员、机械配置、材料实际采购价格； 、同类工程的经验成本价； 、公司下达的责任目标成本； 、根据项目的施工技术水平和管理水平，合理确定的机械台班和材料消耗； 、项目的实际实施模式； 、已签订的分包合同的分包单价。 、年（季）、月成本计划的编制依据 、总成本计划； 、单位工程成本计划； 、上期成本计划的执行情况。 、单位工程成本计划的编制依据 、总成本计划； 、单位工程施工组织设计； 、人工、材料、机械的实际采购价格。 、已签订分包合同的分包价。 、成本计划的编制步骤 、总成本计划的编制步骤 、实施性施工组织设计的编制。 实施性施工组织设计是指导项目施 工全过程的重要技术经济和组织的纲领性、综合性文件，是项目部编制成本计划的前提和重要依据。 、对清单项目的工作范围进行界定和工序分解。 在界定和分解过程总应遵循方便、易懂的原则，考虑项目的实施方式（自营和分包）、项目部内部作业队设置和定额的工序划分标准等。 、测定 工序成本。 分包部分应采用实际实际分包价；自营部分应根据实物法及项目部管理水平，预测项目实际成本，对人工 、材料、机械提出明确的量化指标。 、管理费进行测算。 根据项目部实际管理人数及各项费用支出标准，测算管理成本。 、编制成本计划表。 包括但不限于： 项目成本计划表：针对清单项目按工序进行分解编制的用以进行成本控制的计划成本汇总表； 自营项目的成本计划表：针对 按工序分解（或责任单位）编制的用以进行成本控制的计划成本汇总表； 主要材料单位耗量计划表：对工程使用的主要材料如钢筋、水泥、油料 、火工材料、砂石骨料、模板等，根据成本计划中采用的消耗量，以清单项目列项，编制材料的控制指标。 单机消耗计划表：根据施工经验、定额指标及公司设备管理办法，编制的单机消耗指标。 管理费支出计划表：根据项目投入的管理人员和服务人员数量，根据公司 相关制度及项目部拟定的标准计算出工资总额及差旅费、小车使用费、办公费、招待费、通讯费等控制指标。 成本降低计划书：就完成成本计划提出具体措施并提出进一步降低成本的途径。 、单位工程成本计划编制步骤 、编制单位工程施工组织设计。 单位工程施工组织设计应 比实施性施工组织设计更具体，并注意人员、设备的投入与其它工程的协调，确保整个工程施工的连续性和均衡性。 、根据单位工程施工组织设计及人工、材料、机械的实际采购价格对总成本计划中的相关部分 进行符合性调整。 、编制单位工程成本计划表。 包括但不限于单位工程成本计划表、自营项目成本计划表、主要材料耗费计划表及成本降低计划书等。 、月成本计划的编制步骤 、编制月生产计划。 月生产计划应注重完整性，应包括主题工程、临时工程和附属工程等所有消耗成本的工程项目。 、根据上几期成本计划的执行情况对总成本计划中的相关部分进行符合性调整。 、编制月成本计划表。 包括但不限于月成本计划表、自营项目月成本计划表、主要材料耗费表、管理费支出计划表、各个作业队成本计划表、机械设备使用计划表、成本降低计划书等。 其中： 作业队成本计划表：对自营项目月成本计划按作业队进行分解，编制 作业 队成本控制指标。 机械设备使用计划表：根据月成本计划中的机械设备使用数量和单机消耗指控指标，以清单项目列项，编制机械费控制指标。 、 实时性施工组织设计的编 制 、 实时性施工组织设计的编制要求 、 重视现场的实地调查。 项目部在认真研究施工图纸和合同文件的基础上加强现场调查，调查内容包括工程地理位置特征。 气候 .水文 .施工现场及周围环境 .取料场的确定 .当地的交通运输条件 .工程特点 .工期要求 .资金来源等。 、 开展专题研究。 对一些施工难度大或采用新材料 .新工艺的项目应开展专题研究。 、 重视施工的均衡性和连续性。 在编制施工进度计划时应运用网络计划对项目投入的人力 .物力 .机械 .财力进行统筹安排，及时分析和研究施工中出现的不平 衡因素，不断对施工条件和施工环境进行反复综合和各工序间的综合平衡，以保证施工的节奏性 .均衡性和连续性。 、 重视技术经济分析。 实施性施工组织设计编制过程中，应利用价值工程理论对各方案的技术经济性进行评价，选出最优施工方案。 5..、 实施性施工组织设计的编制内容： 、 工程概况和特点。 简要介绍工程名称 .地址 .建设单位 .工程性质 .工程内容 .特点 .总工程量及工程造价等。 简要叙述工艺流程，所涉及的主要专业，工程采用的新技术和工艺难关等。 、 以网络图或横道图形式编制施工进度 计划。 工序安排符合工程实际情况 .总工期安排略提前合同工期要求。 、 根据工程特点和主要专业的施工特点，合理选择施工技术方案按选择的施工方案，安排从施工准备到竣工全过程的施工工序。 施工劳动力计划列表，说明工程 .类别 .人数 .进场计划 .计划用工量及组织形式等。 、 施工机具计划列表，说明机具品种 .规格 .数量 .进场时间及使用期限。 关键 .重要设施 .设备进场时间 .安装调试程序 .投入使用情况详细说明。 、 项目部执行的质量保证体系 .保证质量技术措施；安全保证体系 . 保证 安全技术措施；环境保护证体系 . 保护环境技术措施。 、 降低成本综合技术措施，包括材料管理。 劳动力管理和机具管理等方面的措施。 、 施工现场平面图应注明方位和位置参数，标明建筑物（临时建筑物）场地，测量控制点位，备料 .弃渣 .材料使用场地，办公室 .实验室 .生产加工车间 .生活区的位置，临时供水 .供电线路的布置，施工运输道路，消防设施等。 、 竣工验收 .竣工交验 .工程保修与服务。 、 单位工程施工组织设计编制程序 、 有关单位工程施工资料分析。 包括实时性施工 组织设计 .施工图及单位工程施工条件等资料的分析。 、 计算各分部工程的工程量。 、 确定各分部分项工程施工方法。 、 编制单位工程进度计划。 若有矛盾，调整施工方法。 、 编制资源供应计划。 、 单位工程施工平面图设计。 若有矛盾，调整施工方法。 、 编制主要技术经济分析表。 、 编制成本计划应注意的问题 、 编制成本计划前，项目部应根据施工项目的工程情况 .管理模式 .管理水平等情况，确定项目的成本计划 .管理 .核算的对象。 同时应注 意成本计划的对象与成本核算的对象应做到三个一致；即成本对象的名称一致；所包含的作业 .工作内容一致；计量单位与计量原则一致。 、 项目部制定出总成本计划，应与责任书中的经营思路和可能承担的风险。 、总 成本计划的调整 总成本计划一般不得调整。 但遇到下例情况经项目部成本管理领导小组讨论后可进行调整，如调增成本计划需对增加的成本进行详细分析，提出对策。 、 市场造成资源价格变化较大，对成本造成较大影响。 、 计划完成工程量与实际完成工程量存在较大差异。 、 施工组织设计发生较大改变。 、 成本计划的下达 项目部编制的成本计划，应及时下达。 但下达的同时应明确各部门 .各作 业队 .各班组应承担的成本控制指标，各部门 .各作业队 .各班应将指标再次分解，明确个人应承担的消耗量和费用指控指标。 ６ 、 成本控制 、 成本控制的原则 、 开源与节流相结合的原则。 开源是指通过主合同的管理，在确保施工进度 .工程质量 .环境保护 .现场文明施工和安全生产满足合同约定的前提条件下，计量支付和按住合同规定的变更索赔及时办理到位；节流是指加强对现场经费和作业层直接费的管理与指控；加 强对劳务 .工程分包 .材料 .机械租赁等各类采购合同的管理。 、 全面控制原则。 包括全员 .全过程的控制，全员控制包括项目部各部门（队厂）的责任制和单人 .单机的核算 .考核等。 全过程控制，是要求成本控制工作要随着项目施工进展的２各个阶段连续进行，既不能疏漏，有不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。 、 责 .权 .利相结合原则。 在项目施工过程中，项目部各部门在肩负成本控制责任的同时，亨有成本控制的权力，同时公司对各项目部在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有将有罚。 、 目标管理原则。 目标管理的内容包括；目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划 .实施 .检查 .处理循环。 、 成本控制的依据 、 成本计划。 施工成本计划是跟据施工项目的具体情况制定的施工成 本控制方案。 既包括预定的具体成本控制目标，有包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。 主合同。 施工成本控制要以工程合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从合同履行约的各方面努力挖掘增收节支潜力。 以求获得最大的经济效益。 公司及项目部的成本管理制度。 公司和项目部成本管理制度对各种资源的控制规定，是成本控制的重要手段。 成本控制的步骤 对比。 在成本控制中，应时时注意对施工成本的计划值与实际值进行对比，以发现施工成本是否已超支。 分析。 就是在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定出现偏差的严重性和偏差产生的原因。 纠偏。 成本控制应强调过程的纠偏，应针对偏差的原因采取适当的措施 2，及时进行纠正。 检查。 对纠偏后采取的措施及时检查，为成本分析积累资料。 主合同管理。 建立合同管理策划制定。 项目部成立之初，就应积极进行合同管理策划。 管理策划的主要内容； 分析合同漏洞，解释争议内容。 分析合同风险，制定风险对策。 分解合同工作，落实合同责任。 重视项目部内部的合同交底。 项目部应组织内部合同交底，针对不同部门或操作层的合同交底内容也不同。 合同交底应分解落实如下内容；主合同条款，采购合同，技术规范，图纸，施工组织，质量与工期要求、部门（操作层）责任界限等。 个同交底要形成书面记录。 、履约目标管理。 对合同主要履约目标 应明确责任部门和责任人，并制订详细的履约措施。 、中期计量支付管理。 主要内容有： 、对合同中规定的计量方法，计量工作内容，计量单位，单价中包含的附属工程等。