美日欧生产管理最新培训讲义-中国博采全球管理精髓论坛实录(编辑修改稿)

美日欧生产管理最新培训讲义-中国博采全球管理精髓论坛实录(编辑修改稿)内容摘要：

调，这个库存实际上是给我们自己 留的一个宽容度，容错度。 当你管理的时候，你希望我什么事情都留个库存，你有这样一个容错度在你很多事情不需要做的那么精准。 而这恰恰在那个细节上，那些对于精准，对于时间概念的把握上，世界上做的最卓越的制造企业给我们树立了一个很好的典范。 就像刚才谈到的，也许佐佐木先生不愿意直接的谈丰田，但是我们去过丰田的企业，我们会看到它的这些理念，他是贯彻在每一个环节，不单单是现场的生产中。 每一个人，这是一个卓越的制造企业，像丰田这样的企业可怕之处。 他不怕你去学，因为你学到只是外形上的东西，他觉得你恐怕很难，至少不能马上把这些运 用在每一个企业员工心里面的，对于这些经营理念的理解，对于这些时间概念的理解，对于这个库存概念理解的东西马上学到手，而这恰恰是这些企业本身固有的核心竞争力所在。 所以我觉得总结一句话，我觉得我们中国企业今天要去学习，第一不是简单的照搬，因为你照搬永远也不可能超越。 丰田当年他也是在博采的基础上才有创新，才总结出自己的思路，所以我们中国企业未来要创新去超越。 第二点，不要简单的照搬那些形式的东西，要看真正的内涵，要注重真正核心的东西。 我刚才说了总结起来，我觉得你真正要学不是那些规章制度，佐佐木先生再三强调不是那些型 的东西，而是真正核心的内容，他就是在这背后的理念。 而一个企业要取胜，必须把这些理念贯穿到所有经营活动当中去，让它成为我们每个企业员工日常生活当中一部分。 这就是最后一个简单的总结，谢谢大家。 主持人：非常感谢孙总做精辟的点评。 点评当中我感受最深一个是深刻，第二是忠肯。 对于丰田管理思想中，他所包含的本质，孙总以一个咨询公司的视角很深刻的把它点的很透，第一，它不是一个工具，它不是一个制度，它是一思想，是一种信仰，是一个体系，这个我们可以通过孙总的点评，对 TPS管理思想有一个更深刻的理解。 我们知道汽车业是我们制造业 的一个重要的指标性的行业，它综合反映了我们整个国家民族制造业整体水准。 我们又可以发现，汽车业当中，汽车当中的灵魂应该说是它的发动机，美国康明斯作为有将近百年历史世界级发动机制造商，他也同时拥有世界级的管理思想。 康明斯公司站在中国到底如何取得不断成功。 下面我们有请康明斯中国投资有限公司董事长兼 CEO华金声先生，他给我们的题目是康明斯在中国市场的经验。 华金声：大家下午好，我感到非常高兴跟大家介绍康明斯在中国的业务发展、历程和经验。 感谢北京大学国际 MBA和《中外管理》杂志，和中产连一同提供这么一个难得的机会。 特 别感谢我的老朋友杨壮。 你们已经收到我的简历，我第一次到中国来是 1980年， 1982年到 84年在上海留学，毕业以后我加入美国西北航空公司，干了 18年，四年前加入美国康明斯。 离开问题多的航空行业，加入蓬勃发展的工业制造行业，我感到非常爽。 今天这么多优秀的制造行业进行一起交流，我更爽。 今天下午我跟各位简单交流一下，康明斯公司的整体思路和战略，以及我们如何适应中国本地需求。 康明斯公司是一家跨国公司，在全球 130多个国家拥有业务，我们全球雇员总数是 35000人，我们的业务分为四个事业部。 康明斯是全球唯一一家拥有柴油 机五大关键系统的发动机公司，除了柴油机以外，康明斯公司还制造和经销范围非常广泛的部件和跟发动机相关的耗材产品。 康明斯的发动机主要包括柴油和天然气发动机，我们还生产发电机组。 康明斯公司在 80 多年初成立于美国中西部印地安纳州哥伦布市，经过了近 90年的发展，康明斯全球总部还在这个小城。 康明斯的发展初期很有特点，康明斯有两个创始人，其中一个是当地哥伦布小城的 Founded，他的另外一个创始人是他的司机，同时他这个司机还替他们家修理其他的东西，这个司机的名字叫克莱西 康明斯。 在是十九世纪末二十世纪初的时候，在德国现 代柴油机技术开始方兴未艾，在这个过程中康明斯的创始人他看到了柴油机未来技术发展的潜力，他有一个想法，那就是从德国柴油机发明家这购买发动机的生产许可证，然后在美国当地建立一个柴油机工厂。 对于它的合作伙伴埃尔文来说，他更感兴趣是长期以来他作为一个银行家，他更有兴趣的是投资建一个工厂，因为有了工厂以后，这个工厂的工人们有了工资，会想去买房子，会向银行贷款，这样的话他可以通过这个手段向工人发放贷款。 康明斯的国际化生产工厂建在美国以外，大概从 50年代中期开始。 1960年代中期，康明斯在纽约股票上市。 康明斯这两位创始人 一个人叫威廉 埃尔文，另一位是康明斯。 这两位创始人在公司发展初期，为这个公司奠定了一个非常好的企业文化，这个文化可以归结为正直诚信，第二个是鼓励创新，第三个是全球经营。 这种企业文化在近一个世纪的发展当中，一直贯穿在康明斯整个前进的过程中。 目前康明斯在中国的业务包括我们员工 5470 多人，我们拥有 20多家实体注册公司，我们在中国投资近 2亿美金。 20xx年销售额是。 康明斯公司与中国合作历史长达 60多年，根据公司内部自己记载显示，康明斯在中国最早业务存在可以推到 1941 年。 在右侧那位先生叫埃尔文米勒 ，他是公司创始人威廉米勒的外甥，他曾经在二战期间服过役。 他在 1944 年曾经考虑过一旦二战结束，在中国进入战后重建过程中，他考虑给中国建一个本地发动机厂。 但是他的想法由于种种特殊原因，一直到 1975 年才能变成现实。 康明斯与中国正式商业合作开始于 1975 年，在当时美国向中国出口了一批重型矿用卡车，这批矿用卡车主要是用在中国北方本溪铁矿使用。 埃尔文 1975 年访问中国，此行的主要目的是与中国重型机械进出口公司建立长期的合作。 重点是要签署这一批发动机售后服务协议。 在埃尔文访问中国， 1975年本溪铁矿和中国重型进出口 公司派遣两批人员到康明斯公司培训，这一年标志着康明斯公司与中国正式商业合作。 康明斯在中国业务早期的发展得益于林蔚梓博士，林蔚梓博士 1936年从清华大学毕业， 40年代他在伦敦大学学习，在伦敦大学学习期间他有很多从中国大陆去的同学。 在 1940 年代末，林博士选择去了美国，在随后 30 年中他在发动机燃烧科学领域取得了非常好的学术研究成绩。 70 年代中期他加入康明斯，成为康明斯技术研发的高级主管。 与此同时，在中国七八年以后开始改革开放的时候，林博士当年在伦敦大学的同学，其中有很多人已经成为中国当时国家主管部委，包括国家 纪委机械工业部的高级干部。 林蔚梓的同学关系，在康明斯进入中国市场早期发挥了重要的作用。 1975年康明斯卖掉中国第一批重型矿用卡车发动机，在随后五年终，在中国主要矿山使用当中性能非常好，得到的中国矿山行业的普遍认可。 与此同时，林蔚梓博士他的一些同学的关系也发挥了作用。 把这两个因素结合在一起，推动康明斯开始在中国进入深层次的业务发展。 我们的业务首先是从我们行业叫做非公路设备，主要是指矿山工程机械。 随后我们的业务在整个 80年代拓展到汽车行业。 这张图表显示了康明斯过去 30年来在中国发展的主要历程。 康明斯的中国战略 从始至终都非常的简单明了，我们从一开始就致力于以合适的价格，合适的技术为客户提供合适的产品。 过去 30 多年来，康明斯在中国的业务发展一直非常稳健，我们在业务发展的同时，一直满足甚至超越客户的需求，这是我们在中国市场取得成功的关键。 这张图表显示，在过去三年当中我们从 04年开始，在中国这边销售额十亿美金。 去年是。 康明斯在中国取得业务发展的成功有很多的原因和因素，由于时间的原因我不能跟大家详细的讲。 在这里面我重点从两个方面跟大家谈。 第一方面我想跟大家分享康明斯成功最大的关键是，我们迅速的实现了本地化 ，这个本地化是广义的，包括我们的人员，我们的管理团队，包括我们的产品，以及我们综合能力的本地化。 第二个我们在中国 30 年当中，一直有一个行之有效的商业模型，我们这个商业模型有两个关键的项目，第一是寻找本地的战略合作伙伴。 第二是在市场经营管理方面要实现多元化。 第一条我们先谈一下管理团队的本地化。 康明斯中国的高层管理团队职业背景，教育背景人员的来看非常广泛，我们的高管团队在这张图表里显示着。 我们高管人员来自五个国家，他们年龄大概从 31岁到 66岁，他们拥有 20 多个硕士以上的学位。 我们的高级管理人员从职业背景来看来 自于八个不同的行业，从教育背景来看也是差不多。 康明斯这些高级管理人员在公司服务的时间，最短的有一年，最长的已经达到了 37年。 我们在中国二十多个经营实体当中，还拥有一支教育背景和经营背景非常丰富的中层经理的管理团队。 要从性别上来看，在我们公司员工队伍中不管是从事制造、生产、销售各个行业，都加在一起来看，我们总体来讲我们员工 35%是女性，在中层经理里面有 22%是女性。 我们管理团队的人员来自于中国各地，从东北、西北、西南、香港、台湾都有。 我们的人员组成非常多元化，我们这里面没有任何一个地区的员工或者管理人员在公司 里占主导地位，可以说我们没有四川帮还是东北帮这样的情况。 另外很重要的一点，我们管理团队当中，这些管理人员的职业背景，他的从业经历都非常广泛，他们来自于至少 12个行业。 我们在中国取得优势地位的另外一个重要原因，是我们产品的本地化生产。 从康明斯进入中国市场的初期我们就认识到，我们不能仅仅依靠向中国市场销售我们的进口产品，如果我们要在中国取得市场的优势地位，我们必须在中国本土进行直接投资。 我们曾经是这么做的，我们现在也是采取这样的策略。 我们本地化生产可以从四个方面来概括。 首先第一步用进口产品打开中国国内市场。 第 二步是通过许可证生产，包括随后采用合资或者独资的方式在中国本地进行投资，进行本地生产、制造。 第三步，我们要把整个中国供应链本地化。 第四步，我们要建立自己在中国全国范围内售后服务体系。 除了产品本地化，除了管理人员本地化，我们康明斯对中国的发展来讲还有一个非常重要的关键点，我们还要实现我们所谓综合能力的本地化。 这个综合能力可以概括为两点，第一个我们在中国要有强有力本地售后服务能力。 第二个，我们在中国要有本地的工程技术研究和发展的能力。 从康明斯在中国进行本地化生产开始我们就意识到拥有自己分销服务网络，对保持公司在 中国长期业务发展起到非常至关重要的作用。 我们从 90 年代后期开始，在中国进行直接投资，建设我们自己的分销服务渠道，到目前为止我们在整个中国大陆，包括台湾、香港拥有 12 家独资分销商，我们还拥有 230 多家授权代理商。 我们在中国本地化另外一个重要的方面就是本地的研发能力。 一直到前不久康明斯发动机一些基础性的研究的工作，实事求是的讲都是在中国以外的国外进行的。 我们 20xx 年在武汉建立自己的研发中心，研发中心能够从事新产品，新发动机的设计开发，还能够做应用工程、产品定制。 拥有一个本地研发中心，是康明斯在中国业务发展的关 键一步。 对于我们在中国武汉建立这个研发中心，从一个方面讲它能够为康明斯在中国业务发展提供至关重要本地的新产品研发和发动机的测试，与主题厂的设备协调配合。 从另外一个角度讲，这个研发中心不是独立的，它与我们遍布全球七个国家十六个研发中心协同配合，是我们全球研发网络一个关键的组成部分。 除了本土化生产以外，康明斯在中国另外一个发展关键的战略就是，我们一直有一个行之有效的商业模型和商业战略。 康明斯在包括中国市场在内新兴的国家，采取的市场战略总体而言就是，与当地的车辆制造商建立合资企业，而不是与当地发动机工厂建立合作。 我们在中国采取这样的战略，是因为选择车辆制造商进行战略合作，建立合资企业，能够迅速的实现发动机的量产，能够最有效降低发动机的生产成本。 同时我们可以充分的利用中方合资伙伴他们已经有的分销服务的渠道。 这个不管在日本小丰，或者印度 TATA，或者中国的东风，我们用这样的战略，各个地方都是有成功的，所以我们觉得这个战略是比较好的。 我们在合资合作当中，康明斯一直注意一定要尽全力保证我们本地合作伙伴在市场上的成功，因为只有本地合作伙伴，我们这些车辆的合作伙伴他们在市场上销量好，我们合资厂发动机销量才会好。 康明斯在中国合资合作当中，不仅仅是与本地合作伙伴建立一个纯粹的商业合作关系，我们在这种合作中还从另一方面收获很大，我们学到了很多管理方面的经验，比如说我们和日本小丰公司的合作，对康明斯提高质量管理，提高生产效益就学到很多的东西。 我们跟印度最大汽车公司 TATA 合作当中，学到了如何更有效的降低生产成本。 我们在跟中国汽车公司，东风汽车公司合作当中，我们学到关键的一点，就是如何迅速在多个市场拓展业务。 在这里我给大家举三个小的案例，通过这三个小的案例也少一下康明斯在中国业务发展战略。 第一个案例，我们在重庆的合资厂就是重庆康明斯。 我们在中国第一个商业合作，就是跟当时总部在济南的中国重型汽车集团，他属下重庆发动机厂，建立康明斯重型和大马力发动机许可证生产协议。 我们跟重庆发动机厂许可证协议是在 1981年签署的，从 1981到 1995年 14年期间，中外双方通过这个许可证生产协议都获得很大的商业利益。 我们双方许可证合作从 90 年代中期开始上升为 50 比 50 对等合资，从合资一开始，我们就遇到了对美国公司而言非常典型的，在中国建立合资企业所遇到的问题，我们犯了能够想象到的各种各样的错误。 在合资初期我们遇到了三大方面的问题，第一个是中外双方面和心不和， 中外双方在很多关键的问题上都各自有各自的考虑，比如说对于公司是不是以追求利润，以及市场占有率为导向。 还是继续以前国营企业大锅饭，整个公司管理和经营维持现状，这是第一个问题。 第二个问题就是，康明斯派到合资厂美方管理人员，实事求是的讲都非常缺乏国际管理经验，包括对中国进行管理的经验。 第三方面的问题，我们本地合作伙伴，中方管理层几乎不知道任何现代的生产制造和管理的概念。 对于这个合资厂而言，我们真正的专机来自于 90年代末，在那个时候 90年代末我们中外上面协作，撤换了各自高级管理人员。 在新的班子率领下。