工程项目管理流程手册

工程项目管理流程手册内容摘要：

材料设备 采购准备 成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 组织协调 材料设备采购管理 招投 标 管理 设计与施工协调管理 档案管理 设备、系统调试验收 各专项工程验收 市政工程 验收接用 项目竣工 验收 项目移交 签订保修 合同 保修方案 制订和实施 保修档案 管理 11 项目管理任务的描述 项目的 报批 及 前期 管理 （ 1）编写《项目建议书》。 （ 2）当地 政府各职能部门的报批。 （ 3） 现场准备、详勘工作 和扩大初步设计。 （ 4） 市政、前期手续的办理。 （ 1） 《项目建议书》的编写、评估和报批。 （ 2） 办理各项报批手续工作要充分理解政府部门的政策规定、办事程序，掌握办理工作中的关键线路，以缩短报批周期，避免不必要的反复。 项目设计阶段 的 管理 （ 1） 编制《 可行性研究 报告 》 及其论证 和 审批工作。 （ 2）编制《投资估算报告》。 （ 3）编制《设计任务书》。 （ 4）配合业主进行设计的招标，会同政府规划部门进行设计方案的评审、确定工作。 （ 5）《设计合同》的准备、执行及监督工作。 （ 6）设计阶段各项协调和管理工作。 （ 1）对设计单位的管理、协调，及时提供相关资料。 协调设计单位的工作，控制工程的投资、进度和总体设计质量水平，监督设计进度和审查设计内容。 （ 2）对完成设计所需的自然环境资料的不同单位的协调。 如勘察、科研、评价、咨询单 位。 （ 3）设计所需的外部协作单位的协调。 如供电、燃气、给水、交通等部门。 （ 4） 方案设计管理。 通过方案的招标、评选、优化使最终确定的方案最大程度上体现和满足业主对功能、面积、外形、效果的要求。 （ 5） 初步设计管理。 一般 以限额设计指标为基础，使各专业设计标准，系统配置的经济、技术的综合评审实现项目的经济合理性和技术可行性，以确保实现业主对项目规模、成本、质量提出的目标要求。 12 （ 6） 施工图设计管理。 会 同有关单位进行图纸会审，将设计中的“错、漏、碰、缺”降低到最低程度，提高图纸的可施性。 （ 7）设计文件的上报和 审批。 项目施工准备阶段的管理 （ 1）编制工程进度总控制计划。 （ 2）编制项目成本总控制计划。 （ 3）对施工总承包单位的招标工作。 （ 4）施工总承包单位合同准备、谈判。 （ 5） 施 工许可证办理及相关的协调工作。 （ 6）施工监理招标工作。 （ 7） 市政建设及配套准备 工作。 （ 8）施工准备期各项协调和管理工作。 （ 9）施工材料、设备采购的准备工作。 管理 重点 （ 1） 制定招标工作计划。 （ 2） 编制施工监理和施工总承包招标文件。 （ 3） 调查施工现场环境及开 工条件落实情况。 （ 4） 组织 施工图 设计交底 和会审。 （ 5） 审批施工 单位施工 组织设计和 专项 施工方案。 （ 6）审批监理单位和监理实施细则。 （ 7）组织监理交底。 组织施工监理单位和施工总承包单位召开监理交底会。 项目施工阶段的管理 （ 1） 工程项目的进度、投资 、 质量 和安全 控制及协调 工作。 （ 2） 施工协调和管理 工作。 （ 3） 施工期 间 合作单位的配合、协调 工作。 （ 4） 市政及基础设施建设配合工作。 （ 5） 工程项目有关信息收集、整理、统计和管理 工作。 （ 1） 分包 、市政工程 、装饰 及设备供货的招标。 （ 2）施工质量管理。 （ 3） 施工进度管理。 13 （ 4）施工成本管理。 （ 5）施工环境和安全管理。 项目收尾阶段的管理 （ 1） 专项工程验收。 （ 2） 整体工程竣工验收。 （ 3） 竣工结算审核。 （ 1）制订收尾阶段的工作计划。 （ 2） 事先周密计划、问题的预控和及时处理。 （ 3） 组织落实、竣工验收结合工程移交同时进行。 （ 4） 项目管理工作总结。 14 项目管理工 作流程如图 13 所示 图 13 项目管理工作流程 项目管理合同签订 项目管理工作的策划 项目立项审批手续 项目建设用地 的拆迁管理 项目土地、规划、计划及开工手续办理 方案设计的招标、 评审、确定 勘察设计单位的委托 及管理 扩初、施工图设计的招标、评审及管理 市政工程方案及设计的委托管理 建筑安装工程指定分包工程、供货单位的招标确定 建筑安装工程现场管理 开工前现场 施工条件的落实 监理招标单位的确定 建筑安装总承包 单位的招标确定 基础施工单位的 招标确 定 市政工程施工 单位的选择 市政工程现场管理 竣工验收及结算 工程移交及运行 工程保修服务 15 第 2 章 工程项目管理模式和项目管理组织 模式的确定 工程项目一般采用《中华人民共和国建筑法》提倡的，也是国际上流行的单项总承包管理模式，即采用设计总承包与专业设计分包体系，施工总承包和专业施工分包体系，如图 21 所示 图 21 单项总承包管理模式 业 主 项目管理公司 施工监理 施工总承包 业 施 工 分 包 专 设计总承包 专 业 设 计 分包 16 项目管理组织机构 采用的是按建设阶段分解设立顾问式直线制组织形式。 如图 22 所示 注：设计、施工管理组专业人员的配置可根据项目的规模确定 图 22 项目管理组织机构 项目经理 项目总工 计划、合同预算组 材料采购组 文秘、信息 设计、施工管理组组 市政协调组 管理公司的领导指令，职能部门和专家顾问组的技术监督、指导、支持 造价 计划、合同 材料计划、管理工作 文秘、信息 市政协调 设计协调 建筑、结构 暖通 给排水 强弱电 土建、装修 环境安全 17 2． 3 项目管理组织与管理公司的关系 项目管理公司组织 机构 项目管理公司的组织结构采用矩阵制组织形式。 如图 23 : : : 图 23 矩阵制组织形式 总经理 副总经理、总工程师 管理部 技术部 核算部 行政部 前期策划部 财务部 项目部 1 项目部 2 项目部 3 项目部 n 18 公司职能部门与项目部的关系。 如图 24 图 24 公司与项目部的关系 项目管理公司 行政部 财务部 前期策划部 管理部 核算部 技术部 业主 项目经理 项目总工 副经理 结构 水电 采购 概算 资料 建装 市政 安全 合同 顾问 高级专家顾问组 项目部 注： 指 令业务线 工作业务线 19 公司对项目部的技术支持 公司 的 常设技术支持系统对项目部实施强有力的支持。 公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程 、 供货采购的招标，合同文件示范文本，编制总控制进度计划 、 参与审批投资总控制计划、竣工结算报告 和 合同网络图等重要技术工作，以确 保 项目管理工作规范化、高标准。 高级专。