毕业论文《中小民营企业薪酬管理的问题与对策》正文

毕业论文《中小民营企业薪酬管理的问题与对策》正文内容摘要：

毕业论文《中小民营企业薪酬管理的问题与对策》正文 摘 要随着经济全球化到来和市场经济的深入发展，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，在这种情况下从薪酬管理的方向找出路，发挥其管理工具的特性有深远的意义。 本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。 关键词：中小民营企业，人力资源，薪酬管理 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 1of is in in in in at he in of a no of as to its of on in of 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 2目 录一、绪论1二、薪酬管理的基本理论1（一）薪酬管理的基本概念（二）薪酬管理的主要内容三、中小民营企业薪酬管理面临的问题2（一）薪酬制度不健全（二）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足（三）职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一（四）薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强四、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析4（一）家族式企业缺乏现代化管理制度（二）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系（三）绩效考核的缺失五、中小民营企业薪酬管理问题的对策探讨5（一）建立合理的薪酬管理制度（二）实施分类分级的薪酬管理（三）增加薪酬的透明度（四）将“内在薪酬”作为薪酬管理的重点（五）加强执行程序公平性原则六、总结10 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 3参考文献11一、绪论21 世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。 全球企业界已对人力资源加以高度重视，正是基于这样的一个事实：人才是保持竞争优势最关键的资源。 如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题 1。 在我国经济飞速发展的历程中，中小民营企业是我国发展壮大的重要力量。 薪酬管理是企业人力资源管理最重要内容之一，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下，薪酬管理不再是企业人力资源管理中的一个末端环节，已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素。 改革开放三十多年，众多的中小民营企业在改革的进程中做出了巨大贡献，不仅创造了大量的社会财富，增加了财政收入，而且有效缓解了中国的就业压力，促进了社会稳定。 中小民营企业是一支极具活力、潜力的队伍。 在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡，在这个过程中，企业深深地体会到薪酬制度的重要性。 二、薪酬管理的基本理论（一）薪酬的基本概念薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。 狭义来说，它是指直接获得的理就是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。 （二）薪酬管理的主要内容企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。 在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。 同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。 企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。 009 年第 21 卷第 03 期. 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 薪 酬 管 理 目 标根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:(1)建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；(2)激发员工的工作热情，创造高绩效；(3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 薪 酬 政 策薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。 薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：(1)企业薪酬成本投入政策；(2)根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；(3)确定企业的工资结构以及工资水平。 薪 酬 计 划薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。 企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：(1)与企业目标管理相协调的原则；(2)以增强企业竞争力为原则。 薪 酬 结 构薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。 薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:(1)企业工资成本在不同员工之间的分配；(2)职务和岗位工资率的确定；(3)员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。 对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。 三、中小民营企业薪酬管理面临的问题从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。 民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到 2011 年年末，在我国 ，民营经济占到了 66%，民营企业数量，从 1989 年的不到 9 万家，发展到了 365 万家 1，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，但是在民营企业里面，绝大多数民营经2012(01). 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 5济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。 在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题： （一）薪酬制度不健全中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。 第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。 第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。 没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。 更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。 （二）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 在中小民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。 通常来讲，中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。 在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。 因此在成长初始阶段，相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。 在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡。 ”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡。 ”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗。 ”这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题。 从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱。 如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。 随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 6了。 这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。 （三）职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 中小民营企业从某些方面讲是“机会型” 1企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。 员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。 另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理 “官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。 因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。 单一的“官本位”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。 （四）薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强 在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。 员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。 在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。 在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。 造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。 动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生 2，严重影响了员工的工作积极性。 另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。 四、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析（一）家族式企业缺乏现代化管理制度李贻良,009(215)007(03). 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 7目前，我国中小企业主要由民营企业构成。 民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。 在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。 但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。 使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年,富不过三代”的现象。 （二）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系 1一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于 70 元天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。 造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。 许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。 这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。 （三）绩效考核的缺失企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。 它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。 绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。 对企业而言，通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。 对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。 只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性 2。 人才是企业活力的源泉，是中小企业发展的根本动力。 通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为中小企业的人才，让人才的价值在中小企业中得到体现，中小企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激1刘 佩 莉 ,高 峰 ,高 红 玉 民 营 化 后 的 薪 酬 制 度 改 革 发 展 Z 流 通 经 济 ,2003(02).007(09) 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 8励，可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地调动员工的生产经营积极性，不断提高劳动生产效率和经营成果 1；通过有效的激励，可以充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责地创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提高；通过有效的激励，可以增强员工的自信心、上进心和协作的团队精神，从而提高中小企业的凝聚力、战斗力，形成中小企业自下而上的有机整体的巨大合力，使中小企业在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。 五、中小民营企业薪酬管理问题的对策探讨二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。 在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决中小民营企业薪酬管理问题的对策。 （一） 规 划 需 要 科 学 化 首先明确薪酬调查对象，用科学的方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。 其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。 科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 同时，公司不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。 科 学 的 绩 效 考 核 体 系 有效、合理、公平的薪酬体系一定是以客观、全面的整体绩效考评结果为依据的。 没有合理的整体绩效考评体系，任何薪酬激励体系都不会真正的起到激发、鼓励的作用。 绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学和相对公平的分配起着决定性作用。 因此，公司必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。 010(06). 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 9要严格实行全面考核，不仅考核员工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分岗位工作差别；还要定期对员工的工作成绩进行汇总，以保证考核工作的常态化，考核结果的公平性。 （二）实施分类分级的薪酬管理 中小民营企业应根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，在进行薪酬结构设计时，针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。 固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。 高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。 不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。 产 一 线 员 工 的 薪 酬 管 理 一般而言，生产一线员工比较注重稳定感，希望其基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定。 所以，为了达到最大的激励效果，公司应对生产一线员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障。 这时薪酬在激励方面的作用主要是通过低固定薪酬和高浮动薪酬体现出来。 对生产一线员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。 因此提高货币工资或增加奖金都会起到意想不到的效果。 业 技 术 员 工 的 薪 酬 管 理 专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。 主要是公司中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。 同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业技术人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红等形式进行激励之外，还要为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。 对专业技术员工的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息等。 售 人 员 的 薪 酬 管 理 销售人员有其工作的特殊性：工作时间相对自由，较富有弹性，因而不能用硬性的时间指标来考核他们；工作绩效可以用量化的指标进行考核，比如，销售数量、销售额、回款率、销售费用等都可以用数字的形式表示出来 1；销售人员的薪酬可与他们的业绩联 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 10系起来，销售量多的员工可以得到较高的薪酬，这种制度将收入与绩效直接挂钩，因此对销售人员的激励作用是非常明显的。 但是，销售量不单单取决于销售人员的能力和努力，它还受到整体经济形势、产品销售的季节性、产品的特性、公司营销战略的配合等多种因素的影响，因此如果销售人员只有佣金的话，会导致销售人员的短期行为，只注重扩大销售额，忽视了对长期顾客的培养，不愿意销售难销售的产品，同时这样也会给销售人员造成很大的心理压力，影响了他们对企业的归属感。 从这方面来看，销售人员必须有一定的基本工资，满足他在物质上的基本需要。 理 人 员 的 薪 酬 管 理 管理人员确定公司的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。 管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的激励计划，激励他们为公司的发展做出贡献，这对整个企业的发展是很重要的。 管理人员的薪酬管理主要分为：高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。 由于高层管理人员要负责公司的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对于高层管理人员，应以实施长期激励为主，侧重于年度薪酬激励计划，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大。 而对于中层管理人员来说，短期激励和长期激励要适当平衡，以阶段性综合评定其工作成果作为实施激励的依据。 制度性的薪酬政策则更适合于对公司的短期发展有着较大影响的基层管理人员，他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关。 （三）增加薪酬的透明度公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。 这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。 公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。 相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之问的相互信任。 公司与员工之间建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可以较快地得到反馈并及时得到解决。 一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，这个组织对人是信任的，这样它才能获得广大员工的信任与支持。 董克用,国人民大学出版社,2003. 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 11（四） 将“内在薪酬” 1作为薪酬管理的重点将“内在薪酬”作为薪酬管理的重点，其中具体的操作主要包括组织学习，建立学习型组织。 对于管理者来说应当认识到培训对员工的重要性，营造良好的企业文化；关注员工的情感和生活，让员工和老板形成一个共同的价值观和道德观。 政 策 必 须 与 企 业 的 发 展 战 略 相 关 联其实企业在制定薪酬制度的时候，十分有要从战略的层面进行考虑和分析，使设计的福利政策适应企业发展的需要，不但要考虑企业长期和短期的发展目标，还要考虑不同的发展阶段。 对于中小民营企业来说，应当提高绩效工资的作用，采取福利的政策。 使员工的收益和企业的成长相一致，从而降低企业的风险；而当企业发展到一个稳健的状态时就应当加大福利的力度，提高企业的管理效率。 政 策 注 意 不 同 人 员 之 间 的 差 距员工因性别、年龄、工种、婚姻等情况的差异可能对企业福利类型的需求不同。 年轻的员工可能希望自己有学习和升职的机会，刚结婚或者恋爱中的职工会希望有较多的休假机会，年老的老员工更多的关心自己养老医疗等方面的福利等等。 建议推行弹性福利计划 2，让员工自己选择自己需要的福利这样既让员工选择了自己需要的或者感兴趣的福利，也加强了员工对企业的归属感，可谓一举两得。 （五） 福 利 薪 酬 的 利 用 和 管 理 中小企业福利的多元化是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工, 特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。 因而, 中小企业应重视福利的作用。 中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才，因此一个重要途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本、多元化的福利项目, 使福利的效用最大化, 实现薪酬管理的支持和激励功能。 其 它 报 酬 方 式 对 员 工 的 激 励 王学力 东经济出版社,2001.王学力 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 12中小企业非经济性报酬的运用员工的需要是多层次的, 员工所希望获得的除了物质薪酬外, 还希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任务本身的薪酬, 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。 尤其是对于技术人员和管理人员, 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。 目前, 劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业, 寻求个人发展的技术人员和管理人员, 中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，一定会吸引更多的人才为企业服务。 六、总结总之，企业薪酬管理，作为人力资源管理的一个重要组成部分，在我国曾一度被忽视。 本文通过探讨我国国有企业薪酬管理存在的一系列问题, 提出了改革和完善我国国有企业薪酬管理的观点和看法, 希望能对我国国有企业薪酬管理改革的进一步发展做出有益的指导。 进入了21世纪,进入了全新的知识经济时代，世界经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念。 而且，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。 正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。 在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。 薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。 中小民营企业薪酬管理的问题与对策 13参考文献1 藤 兴 乐 中 小 企 业 薪 酬 管 理 中 常 见 的 问 题 J 现 代 化 ， 2010(4).2 倪 卫 华 民 营 企 业 薪 酬 决 策 研 究 D 大 学 学 位 论 文 ， 2008(3).3 李 福 学 我 国 中 小 企 业 发 展 中 的 问 题 与 对 策 研 究 J 中 国 流 通 经 济 ，2006(6).4 钟 丽 华 企 业 薪 酬 管 理 的 误 区 及 对 策 J 经 济 ,2007(1).5 董 伦 峰 企 业 薪 酬 管 理 存 在 的 问 题 及 对 策 研 究 D 大 学 硕 士 学 位 论文 ,2008(12)6 李 严 锋 ,麦 凯 管 理 M 财 经 大 学 出 版 社 ,2010.7 王 璞 人 力 资 源 管 理 咨 询 实 务 M 中 信 出 版 社 ,2009.8 刘 佩 莉 ,高 峰 ,高 红 玉 民 营 化 后 的 薪 酬 制 度 改 革 发 展 D 大 学 硕 士学 位 论 文 ,2003(2)9 刘 昕 福 利 管 理 M ： 对 外 经 济 贸 易 大 学 出 版 社 ,2003.10 王 新 华 的 环 节 企 业 薪 酬 管 理 J 人 力 资 源 开 发 ,2002(4).11 王 新 华 企 业 薪 酬 管 理 诊 断 与 优 化 J 人 力 资 源 开 发 ,2004(9).12 刘 昕 企 业 职 位 分 析 的 障 碍 及 基 本 对 策 J 流 通 经 济 ， 2007（ 11） .13 张 晓 雯 中 小 企 业 的 薪 酬 管 理 J 高 新 技 术 企 业 ,2007(3).14 李 松 泽 中 小 企 业 薪 酬 管 理 体 系 J 经 济 与 科 技 ,2008(5).15 冠 华 企 业 薪 酬 管 理 中 存 在 的 问 题 及 对 策 J 流 通 经 济 ， 2009(6).。