公司资讯化可行性研究報告

公司资讯化可行性研究報告内容摘要：

项目领导小组 项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，包括企业信息主管、技术依托单位的相应项目负责人、项目实施组组长，共约 3 至 5 人。 领导小组从战略层次领导整个项目的实施工作。 第 14 页 NUMPAGES 项目实施组 在全公司范围内实施企业信息化工程，有可能会使组织、业务流程与功能分配发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施组显得尤为重要，不能单纯由 IT 部门负 责项目实施。 项目实施组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅要熟悉本部门的工作，也要了解其他相关部门的情况及相互关系。 其中一部分最好兼任有关职能组组长的工作。 他们应当是热心管理改革并能为实施企业信息化系统而勤奋工作的人员。 经验表明，没有得力的人员参与企业信息化系统的实施，将会延误进度，严重的甚至导致项目流产。 实施职能组 与企业实施企业信息化系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施企业信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据， 学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。 每个职能组的成员数约 35 人，职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。 领导小组、项目实施组和职能组的关系是环环相扣的。 下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目实施组成员，项目组长是领导小组的成员。 整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。 总之，集成化信息资源管理系统建设必须有全体管理人员积极参与和应用，同时，又要有计算机专业人员通力合作，才能取得成功。 而 当前应着重强调的是：必须有企业自己的一批管理骨干投入。 二、进度计划 根据项目范围、目标和方法，经项目组成员讨论后，进一步确定项目实施计划。 下表为本项目进度总体计划： 总体实施进度 编号 阶段 主要工作内容 时间 1 需求调研与分析、可研报告和讨论 集团总部和各企业需求调研、业务分析、可研报告和讨论 第 15 页 NUMPAGES 2 详细规划设计 业务流程改造 业务需求与软件功能匹配 总体网络规划设计 集团集成化信息资源管理平台的设计 讨论、审批并形成最终规划设计 3 分步实施与上线 网络平台系统建设，实现信息高速传输，信息中心开始建设 企业网站和集团基础应用系统建设。 总部、各下属企业实施 OA、计划、统计、财务管理 企业技术中心与北京太阳能研究所协同设计平台实施 重点下属企业 ERP 部分模块实施 一般下属企业 ERP 系统的实施 4 并行运行 经过并行运行，验证新系统的正确性和性能 5 正式运行 并行运行正常，进行系统切换，开始正式运行和后期服务 该表反映实施过程的一个概貌。 实际上，由于公司集成化信息资源管理系统是一个庞大的系统，要一步建设到位是不可取的，所以的分系统和功能模块不可能都按照上面的时间表同步实施，而应该分期完成。 每一期实施其中的部分功能模块，每一个模块都有一个设计、实施、并行运行、正式运行的过程。 在安排系统实施的先后次序时，主要考虑以下几个因素：  首先选择技术成熟、见效快的系统和模块进行开发与实施，同时进行集团公司公用集成化信 息资源平台的规划（含公文处理、集中采购、协同设计、协同商务、第 16 页 NUMPAGES 人力资源、市场开发、 B2B 电子商务）和实施网络平台以及基本功能模块的建设；  CAD/CAPP/PDM 系统是产品开发设计的支撑软件系统，也是企业资源规划（ ERP）的重要数据来源，所以一般先实施 CAD/CAPP/PDM，再分步实施 ERP 中各个模块；  选择信息化基础比较好的企业先行实施，这就是总体原则中有重点、分步骤的实施方法；  首先建立起初具规模的网络系统，使集团能了解各企业的信息资源，以后再逐步完善这个网络系统；  考虑系统间的相互联系，先建设或者开发 相对独立或基础性的系统和模块；  要从信息系统的实施过程中，获取指导性经验，更好地规划二期、三期工程。 基于以上考虑，对信息系统的建设作如下安排： 在分阶段实施过程中，要统筹考虑，注意与后续实施模块之间的信息交换，要预留数据接口，各系统各模块的代码设置也应严格一致，以便实现系统信息集成； 第十章、项目风险分析与控制 企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。 一个完整的企业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。 这种集成能使企业多方受益，如对市场的迅速反应、灵活的产品配置、减少库存以及更加有效的供应链管理等等。 但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场高风险的管理革命。 对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目启动之前加以认真分析，并针对风险产生的原因采取相应措施加以预防和控制。 一、管理观念风险及控制措施 管理观念的转变 企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。 企业信息化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。 只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化项目的作用。 仅由技术主管负责实施系统，缺少部门管理人员和业务人员的积极参与，或 者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。 公司从 2020 年先后 4 次召开全面实施信息化的工作会议，组织了多层次的专业培训，通过信息化提升企业竞争力这一认识已深第 17 页 NUMPAGES 入人心，尤其是各级企业管理人员的认识普遍提高，这些都为信息化项目在全公司顺利实施奠定了良好基础。 组织架构的调整。 为适应企业信息化项目实施带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。 因此，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业流程重组。 在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变 、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，同时也对信息化项目的实施造成困难。 针对这个问题，公司也召开了多次座谈会进行讨论，并邀请专业咨询机构对现有管理流程进行了实地调研，征求进行流程改革的建议。 一些下属企业也结合自身情况，进行相应的调整。 二、软件风险与控制 软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和选择软件时产生的选择风险。 软件功能风险 由于各个企业现有业务流程纷繁复杂，通用的企业信息化项目软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，称之为“软件功能风 险”。 目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括：软件功能对企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性不够。 公司是一个综合的、以制造业为主的企业集团，下属的各个企业具有较大行业跨度，即便同是制造企业，由于产品、工艺和企业发展渊源的不同，在业务处理流程上具有较大的区别。 这就使得各个企业对信息系统的功能要求存在差异，通用的软件系统未必都能满足要求。 针对这种情况，一方面通过对现有各个企业的业务流程进行调整、优化，使其符合一般企业管理的基本流程要求，另一方面要选择那些在功能设计上具有较大柔性，并 且便于二次开发的通用软件。 软件选择风险 面对市场上林林总总的商业化软件，企业在进行软件选择时，会遇到所谓的“软件选择风险”。 软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估被选软件，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己企业实际情况的软件系统。 如果未能意识到上述的软件选择风险，必将影响最终系统的实施。 第 18 页 NUMPAGES 选择合适的信息化项目实施咨询机构，帮助企业明确实施的具体要求，制定实施的具体步骤和完善前期管理基础和技 术数据基础，并且参与对信息化项目实施商的考察、评价和选择，将有助于降低软件选择风险。 三、实施风险与控制 实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、质量控制以及实施结果的评价。 实施人员的组织 实施人员对于系统的成功实施至关重要。 由具有丰富项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高项目实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。 由于信息系统的复杂性 ，涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。 因而，在实施项目的组织过程中主要解决的问题是协调部门之间关系、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。 因此， 2020 年 3 月公司设立了专门的信息化项目实施机构，选派了一批既懂业务、又懂计算机技术的人员作为信息化项目实施专门人员，并通过“送出去，请进来”的方式，开展了相应的培训工作。 时间和进度控制 企业信息化项目实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。 在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成 败至关重要。 特别是在实施过程中必须要保证那些里程碑性目标按时达到，否则会造成项目半途而废或系统上线严重延误。 为保证项目按计划顺利实施，公司已指定一名副总经理全程跟踪项目的实施情况，并把项目实施情况作为总经理办公会的主要议题，从人力、财力上给予大力支持。 同时，准备通过引入第三方监理机构对整个项目的实施质量和进度作全程监控，保证项目实施的时间和进度依计划进行。 实施成本控制 企业信息化项目的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。 根据国外企业信息化项目实施的成 熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的 1 5～ 20 倍。 在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施企业信息化项目时需要认真对待的问题。 由于不能按照项目进度计划开展工作，造成时间的延误和实施成本上升，致使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。 实施成本支出的必要性得到公司第 19 页 NUMPAGES 领导和部门领导的一致认可，在进行项目预算时，集团信息化项目组必须会同公司财务部、专业咨询机构对实施费用的构成、使用计划、稽核方式进行详细研究，制定详细的使用方案，确 保项目的顺利实施。 实施质量的控制和实施结果的评价 除了需要对企业信息化项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和实施的最终结果也需要做出评价。 为保证项目保质保量、按时进行，公司已经着手进行信息化项目实施监理机构的选聘工作，通过第三方资深机构的介入实现对项目的实施质量和效果进行实时监控。 第十一章、效益分析 实施企业信息化建设是进行现代化管理的必要手段，更是增强核心竞争力的重大举措。 这项建设本身是一项庞大的系统工程，在系统硬、软件方面需要较大的投资，一旦系统投入运行后将产生巨大的经济效益和社会效益。 1. 企业运营效益分析 时间效益： 由于计算机的运行速度快、精度高，工作程序标准、规范，又有数据库系统的支持，使得信息的查询方便灵活，从而大大提高了管理工作的效率，节省了工作时间。 仅财务系统中的工资管理模块，计算一次全公司职工工资的工作时间将比原来减少 50～ 80 倍，同时与手工的工作方式相比，数据的准确性、一致性也大大提高。 竞争效益： 目前企业之间的竞争日趋激烈，优胜劣汰的严峻形势对于企业的管理人员提出了更高的要求，而企业的竞争就是管理水平和管理效益的竞争，是技术水平和对于信息处理的运用水平的竞争。 通过管理信息系统 的建设，大大提高了企业的决策和管理水平，增加了企业的竞争能力。 综合的社会效益： 随着国家经济体制改革步伐的加快和中国加入 WTO 的日益临近，企业的发展逐步由粗放型向集约型转轨，企业的生存和发展成为企业的主要目标。 在信息社会的今天，传统的管理方式无法适应当今世界的发展步伐，信息已经成为第六能源，应用计算机掌握信息已经成为国内外越来越多企业作为提高劳动生产率、增加效益、掌握市场主动权的法宝，信息化建设为企业提供了彻底改变传统管理方式的保证，通过企业的信息化建设，使各种信息得到共享和交换，改变了工作人员的工作方式、 思想观念和行为习惯，使人们从繁琐和繁重的工作中解脱出来，进行创作性的劳动，从而提高了工作效率，实现了科学决策，实第 20 页 NUMPAGES 现了企业整体效益的提高。 企业经济效益分析 计算方法： 信息化项目实施后体现的效益分为两种类型：一是增量效益，即由于实施信息化项目所带来的市场占用率提高、销售额增加；二是成本的减量效益，即减少生产经营中各个环节的成本和费用。 计算依据： 依据公司现有的生产经营数据、财务数据、行业数据、银行数据和一般信息系统的效益参数。 计算期： 本项目实施期为 3 年，基准年为 2020 年，第 2 年开始产生效益，到第 5 年效 益开始稳定。 增加销售收入： 建立销售合同及用户信息系统后，不仅能及时了解用户对产品的需求量，而且通过分析用户 (特别是老用户 )的需求量和定货 (购货 )周期，可以有针对性地推销产品，主动开拓市场、提高销售额、增加销。