行政管理毕业论文

行政管理毕业论文内容摘要：

行政管理毕业论文 浙江广播电视大学毕业论文题 目 谈谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项姓 名 杨旭东 教育层次 本科 学 号 091020525 省级电大 浙江广播电视大学 专 业 行政管理 市级电大 嘉兴广播电视大学 指导教师 沈仕根 教学点 平湖学院 目 录一、引言 3二、绩效工资的意涵与特征 4三、绩效工资的优缺点 5（一）优点 5（二）缺点 5四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容6五、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 6六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项8七、结论 10谈谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项【摘要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增 长。 全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。 这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。 其中“ 以人为本”为核心的用人激励机制绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。 绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。 在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。 人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。 企业在运用绩效工资应该注意的问题；以及围绕企业实现可持续发展，绩效工资在企业管理中是如何取长补短。 【关键词】企业,业绩考核,科学发展观,风险防控,考核工作,资本成本,考核制度,价值创造,国资委,四项重点一 、 引 言绩 效 工 资 这 个 概 念 并 不 是 新 东 西。 20 世 纪 初 期 ， 上 海 滩 的 码 头 搬 运 工人 是 根 据 他 们 搬 运 的 数 量 而 领 薪 水 的。 在 十 八 世 纪 的 美 国 ， 农 场 中 采 摘 橄 榄的 工 人 的 收 入 是 根 据 其 采 摘 的 橄 榄 的 数 量 发 放 的。 在 现 在 社 会 里 ， 绩 效 工 资 /奖 金 这 个 词 是 广 义 的 ， 提 成 ， 奖 金 通 常 也 包 括 在 内。 大 量 的 管 理 实 践 表 明 ： 企 业 经 营 失 败 的 原 因 并 非 在 于 战 略 规 划 的 优 劣 ，多 数 归 结 于 糟 糕 的 战 略 执 行。 当 今 流 行 的 战 略 执 行 工 具 生 于 市 场 经 济 发 达 的西 方 欧 美 国 家 ， 实 践 证 明 也 能 够 帮 助 企 业 取 得 突 破 性 的 业 绩。 由 于 中 国 企 业有 着 不 同 于 西 方 企 业 的 文 化 背 景 ， 对 于 西 方 管 理 工 具 的 运 用 ， 必 须 充 分 考 虑到 中 国 企 业 独 特 的 内 外 部 经 营 环 境。 很 多 的 中 国 企 业 的 战 略 执 行 存 在 着 诸 多的 问 题 ： 如 有 的 公 司 其 战 略 无 法 落 地 ， 公 司 仅 罗 列 了 各 种 目 标 ， 却 并 没 有 任何 措 施 、 行 动 方 案 及 预 算 的 支 持 ； 有 的 企 业 在 实 施 战 略 绩 效 管 理 时 ， 仅 由 人力 资 源 部 门 来 推 动 实 施 ， 公 司 高 层 没 有 参 与 ， 导 致 推 行 过 程 举 步 维 艰 ， 最 后不 得 不 放 弃 ； 有 的 企 业 在 实 施 绩 效 考 核 时 ， 抓 不 住 重 点 的 考 核 指 标 ， 仅 仅 从员 工 岗 位 的 职 责 来 推 到 考 核 指 标 ， 体 现 不 出 企 业 对 业 绩 的 关 注 和 对 员 工 行 为的 牵 引 ； 有 的 企 业 在 实 施 战 略 绩 效 管 理 时 ， 忽 视 了 基 层 员 工 的 参 与 ， 上 下 级之 间 沟 通 的 不 足 造 成 绩 效 管 理 遭 遇 抵 触 ； 有 的 公 司 将 绩 效 回 报 仅 仅 作 为 奖 金分 配 与 职 位 晋 升 的 手 段 ， 激 励 方 式 单 一 ， 难 以 满 足 员 工 的 多 层 次 需 求 ； 有 的企 业 则 过 分 关 注 财 务 性 业 绩 而 忽 视 非 财 务 性 业 绩 ， 仅 仅 关 注 投 资 人 的 利 益 ，忽 略 了 客 户 、 员 工 及 相 关 利 益 者 的 利 益 ， 最 终 导 致 企 业 业 绩 的 下 降 ； 有 的 企业 则 将 绩 效 考 核 当 成 绩 效 管 理 ， 缺 少 绩 效 计 划 、 绩 效 实 施 、 绩 效 考 核 、 绩 效回 报 等 的 系 统 管 理 过 程 ， 变 成 了 为 考 核 而 考 核 ， 导 致 绩 效 管 理 无 法 形 成 对 公司 战 略 的 有 效 支 撑。 当 前 中 国 企 业 在 推 进 国 际 化 的 进 程 中 ， 必 须 构 建 适 合 公 司 内 外 部 经 营 环境 的 战 略 绩 效 管 理 系 统。 只 有 这 样 ， 才 能 形 成 战 略 规 划 与 绩 效 管 理 系 统 之 间有 效 地 对 接 ， 解 决 中 国 企 业 战 略 执 行 落 地 的 问 题。 高薪能够吸引并留住有才华、能吃苦且具备专业技能的员工。 但合理的薪酬不应与巨额奖金混为一谈。 认同经济学认为，绩效工资的做法昭示了不信任的存在。 它告诉员工，雇主不相信他们会做正确的事。 实际上，激励措施必须得法才能奏效。 （在任何情况下，都不存在关于奖金和股票期权的神奇法则。 若不辅以良好的规划，激励机制决不会奏效。 ）认同经济学为我们提供了一种对于工作和酬劳的新思路。 动机不应是操纵系统，而是去履行职责：比如驾驶飞机、突袭海滩、挺身救火等等。 在金融业，这就是所谓受托责任。 它是一种义务，一种服务客户、为机构谋求更大利益的义务。 在 当 今 竞 争 激 烈 是 市 场 体 系 下 ， 企 业 面 对 着 各 种 挑 战 ， 既 有 一 些 有 利条 件 ， 也 面 临 不 少 严 峻 挑 战。 从 总 体 上 看 ， 尽 管 国 际 金 融 危 机 还 未 完 全 过 去 ，不 确 定 因 素 还 很 多 ， 引 导 企 业 进 一 步 业 提 高 价 值 创 造 能 力 ， 提 升 发 展 质 量 ，实 现 可 持 续 发 展。 企 业 要 立 足 当 前 ， 谋 划 长 远 ， 围 绕 打 造 新 的 竞 争 优 势 ， 继续 在 “抓 改 革 、 调 结 构 、 提 质 量 、 控 风 险 、 增 实 力 ”上 狠 下 功 夫 ， 充 分 发挥 业 绩 考 核 的 导 向 作 用 ， 实 现 价 值 创 造 的 新 飞 跃。 二、绩效工资的意涵绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。 用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。 主要有计件工资制、佣金制等形式。 绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。 但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。 业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 根据美国1991年财富杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在 10年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。 绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。 传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。 绩效工资的特征与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。 业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 三、绩效工资的优缺点（一）、鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 时也能获取、保留绩效好的员工。 然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 （二） 、坏员工之间的信任和团队精神。 员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。 对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。 例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。 如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。 当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。 再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。 这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。 绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容：一是明确公司战略。 主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略环境扫描等内容。 明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的。