20xx年最新epc工程总承包项目的施工管理修正版

20xx年最新epc工程总承包项目的施工管理修正版内容摘要：

)合同条件和 FIDIC合同条件 (国际 咨询工程师联合会 )等。 在 国外 ，建筑业现在 已形成的合理、成熟的分包体系， 国内建筑业 还在不断的探索和研究 工程分包管理 ,目前还处在成长阶段， 至今 没有形成统一 标准 的工程分包合同条件。 我国 己颁布的《中华人 民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《工 程建设项目自行招标试行办法》 (国 家发展计划委员会颁布 )等法律、法规对分包的行为 已经有了较为规范的定义，对我国建筑业的分包行为 具有较强的指导性意义 ,但从操作 层面看还不具备严格的针对 性。 已经 颁 布的 《房屋建筑 和市政基础设施工程施工分包管理办法 )(建设部颁布 ,2020年 4月 1日起施行 ) 是目前仅有的 针对分包管理的专项法规。 对 于公路、铁路、水电等行业的分包管理办法还没有出台。 在国家宏观调控的政策层面看 ,2020年我国进行了新一轮的建筑业企业重组就位 ,目标就是对建筑业组织结构进 行优化调整 ,形成总承包、专业承包、劳务分包 3个层次的金字塔型结构。 2020 年起 ,在我国新一轮的建筑业企业资质重组就位中 ,就已经按这一目标设立了相应的施工企 业资质等级 工程分包的范围 施工分包主要指 EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由 EPC总承包商 与施工单位就 土建、安装工程通过招投标等方式 签订 分包 合同，将这些工程交 给 分包商 来进行 ，而总承包商在工程中主要负责监督。 分包工作中的各方职责 1)EPC 总承包商 EPC 总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任。 EPC总承包商 从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组织协调管理、到最后分包工作的移交 都要做充分的工作 ， 应 该设置 具体的管理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为 EPC 总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证。 EPC 总承包商的施工部为 是 施工分包商的主管部门。 (2)分包商 ’ 分包商在 EPC 总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要求按时、保质的完成分包任务。 分包商一般只接受 EPC 总承包商的指令，不能擅自接受业主及 PMC／监理的指令 (协调程序规定的情况除外 )，由此造成相关后果应由分包商负责。 PMC／监理对于分包商的工作负有监督管理的职责。 PMC／监理一般不宜对分包商直接下指令，而应通过总承包对分包商进行管理。 但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种 情况下 PMC／监理可以向分包商发布指令。 PMC／监理通过发布指令的形式对无损检测分包商直接进行管理。 分包合同类型 (1)总价分包合同 在总价分包合同中， 由 EPC 总承包商支付给分包商 固定 价款，未经双方同意，任何一方不得 擅自 改变分包价款。 采购分包、小型的施工分包、无损检测分包 等一般都会选择 总价合同。 (2)单价分包合同 在单价分包合同中， EPC 总承包商按分包商实际完成的工作量和分包合同规定的单价进行结算支付。 单 价合同通常用于施工分包。 (3)成本加酬金合同 在成本加酬金合同中，对于分包商在分包范围 内的实际支出费用采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。 在合同签定时 ,工程实际成本往往不能确定 ,只能确定酬金的取值比例或者计算原则。 成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包。 采用此种方式时，须在合同中规定方便判断的执行标准。 总承包项目的分包 合同的签订 分包合同签订主要注意以下几点： (1)订立分包合同应遵循的原则 当事人的法律地位平等。 一方不得将自己的意志强加给另一方。 当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干预。 当事人确定各方的权利 和义务应当遵守公平原则。 当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。 当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。 分包商不得将分包的工程再行转包。 (2)分包合同评审 在施工分包合同订立前，应 该 对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评 审，并成为订立施工分包 合同以及实施履约监控的重点。 (3)分包合同管理要点 1)了解法律对雇用分包商的规定 对于涉外项目， EPC 总承包商应该 对 当地法律对雇用分包商的规定 有详细 了解 ，EPC 总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费，是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。 2)分包项目范围和内容 EPC 总承包商应 精确描述和定义 分包合同的工作内容和范围，防止不必要的争执和纠纷。 分包合同内容不能与主合同相矛盾 ，分包合同必须遵从主合同内容 ，主合同的某些内容必须写入分包合同。 EPC 总承包商应提供 给 分包商 一份主合同 (EPC 总承包商的价格细节除外 )，主合同的投标书附 录及专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。 应 保证 分包商已全面了解主合同 (EPC 总承包商的价 格细节除外 )的各项规定。 3)分包项目的工程变更 EPC 总 承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令 或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后则构成分包工程变更，应按变更程序处理；项目经理部接受分包商书面的 “合理化建议 ”， 澄清和评审 其在各方面的作用及产生的影响，确认后，则构成变更，应按变更程序处理。 由分包商实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更。 4)工期延误的违约赔偿 EPC 总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的延误。 一般应规定EPC 总承包商有权督促分包商的进 度。 5)分包合同争端处理 分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用 “和解 ”或“调解 ”的方式求得解决。 具体内容参见本手册 5． 4 节的相关说明。 6)分包合同的索赔处理 分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求参见本手册 5． 4 节的相关内容和说明。 7)分包合同文件管理 分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统。 总承包项目下对分包商的 考核与 选择 分包商采购管理模式 根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以 将分包商采购的管理 模式分为三种方式 :公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部 结合的混合模式。 (1)公司集权式采购模式。 由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的 分包商承揽总包项目的分包工程 ,分包合同签定后交由项目团队管理。 采用这种方式 是考虑到公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道 ,公司的采购管理有丰富的 经验积累 ,更为规范和程序化 ,又有能与承包商建立长久合作关系的优势。 公司集 中管理采购 ,能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格 ,有利于公司对项目 成本的宏观控制。 这种模式的不足是 ,项 目团队在对分包商的管理中 ,存在对分包 商的了解不全面或管理沟通的磨合期长 ,形成“ 难管 ” 局面 ,通过建立良好的管理 组织架构和沟通渠道 ,这个问题应该是可以避免的。 但是 ,如果在部门利益高于企 业整体利益的文化氛围下 ,这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵 触情绪。 一旦出现分包商管理失控的情况 ,追究责任时容易出现相互推诿扯皮的 现象。 (2)项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要 ,自 行寻找和选择分包商 ,由公司授权项目经理部与分包商签定分包合同。 这种方式更贴 近实际 ,管理效 率高 ,项目经理部对分 包商的管理更加直接、有力。 但是 ,由于项目 经理部自身资源和信息的局限性 ,可能找不到最合适的分包商 ,宏观上对成本控制不 利 ,因为是一事一议无法获得批量采购的优惠 ,对于企业长期发展所需的战略合作伙 伴的选择或培养方面是不利的。 (3)公司与项目经理部相结合的混合采购模式。 混合模式的选用需要在企业整体利 益观下进行 ,根据工程项目的实际情况 ,以有优势的一方为主导设计分包商的采购方 式。 一般而言 ,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控 制。 小型的、筒单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商 ,并向公司报批的方 式。 笔 者认为 ,工程总承包业务涉及的专业面广、采购的种类多 ,不仅需要多专业知识的储 备 ,分包商采购应该成为公司集中采购任务的重要组成内容。 从价格上来说集中采购 才能获得批发的优惠 ,从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供 货变更时尤显重要。 工程总承包商建立合格的分包商名录 (数据库 )并且不断进行更 新和维护 ,这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。 集中采购分包商的模式的运 行过程中 ,应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性 ,应制定相应的激励和控 制措施 ,及时地对分包商的能力、服务配合意识作出评判和记录。 总承包商与分包商的关系 在美国的工程建设行业中 ,总承包商和分包商的职责通过合同 来 明确 ,不存在上 下级关系 ,分包商具有较高的独立性 ,在取得权利的同时也承担风险。 总承包商承担全部或部分工程 ,按照图纸和合同约定总体协调工程建设全过程。 在工程开工前 ,系统安排工程建设中的各种作业。 对于设计、技术上的差错和失误则 由建筑师、咨询工程师等设计者承担。 分包商在总包合同的基础上 ,按照分包合同确定的工作范围指挥现场的工作 ,直 至完成工程项目任务。 另外 ,由于在业主 (业主代表 )和分包之间不存在直接的合同关 系 ,分包商在工作中产生过失 ,责任应该由总承包商承担。 分包商可将承担的工程再 次分包 ,业主 (业主代表 )和总 承包商对此并没有限制。 但是在实际操作中因为再次分包会导致成本上升且管理上也会出现问题 ,建筑工程一般只采用两次分包形式。 总承包商通常将承揽的工程按照工程特点划分成不同的整体分包给不同的专业分包商。 在公共工程中 ,总承包商通常被业主指定了直接的施工比例 ,对建筑工程要求 达到 10%～ 30%,土木工程的比例更大。 分包商承担总承包商承揽的建筑工程中的部 分专业工程 ,如钢结构、机 电设备、混凝土等。 根据美国分包协会 2020年 4月对包含 机械设备、电气工程等设备分包商的问卷调查 ,分包的从业人数从 10 人以下到 150人以上。 美国分包合同除了使用 AIA 合同条件 (美国建筑师协会 ),AGC 合同条件 (美国承 包协会 )外 ,也采用其他的建设相关团体或总包企业自己设定的合同条件。 在实际应用 最多的是总包企业自己的合同条件 ,或在 AIA 合同条件基础上根据自身需要修订部分 合同条款。 AGC 合同条件在华盛顿地区、 AIA合同条件在中小总包、小规模工程中使 用较多。 以民用建筑工程为例 ,在施工现场总承包商对分包商的管理中 ,总承包商在 现场的职员有项目经理、监督者、项目工程师、领班 ,其他现场人员随工程种类不同 而不同。 项目经理是现场总责任人 ,拥有与业务相关的全部权限。 主要负责和业主 (业 主代表 )、设计人员的协调、申请支付、分包合同关系、现场预算管理等工作。 监督者 是日常现场运营中心的工程总指挥 ,主要承担对分包商的沟通协调 ,每天的工作进展 情况的核实。 项目工程师主要是确认设计图纸 ,核实施工图以及在其他技术方面辅助 项目经理工作。 领班是在总承包商直接施工的情况下 ,作为总承包商职员被配置在现 场 ,有领导施工班组的作用。 承包商与分包商的关系 FIDIC 施工分包合同条件中分包商的一般责任包括 :分包商应按照分 包合同的各项规定 ,以应有的精心和努力对分包工程进行设计 (在分包合同规定的范围内 )、实施 和完成 ,并修补其中的任何缺陷。 分包商应为此类分包工程的设计、实施和完成以及 修补其中任何缺陷 ,提供所需的不管是临时性还是永久性的全部工程监督、劳务、材 料、工程设备、总承包商的设备以及所有其他物品 ,只要提供上述物品的重要性在分 包合同内己有明文规定或可以从其中合理推论得出。 但是总承包商与分包商另有商定以及分包合同另有规定者除外。 分包商在审阅分包 合同和 (或 )主合同时 ,或在分包工 程的施工中 ,如果发现分包工程的设计或规范存在任何错误、遗漏、失误或其他缺陷 ,应立即通知总承包商 ,分包商不得将整个分包工程分包出去。 没有总承包商的事先同 意 ,分包商不得将分包工程的任何部分分包出去。 任何此类同意均不解除分包合同规 定的分包商的任何责任和义务。 分包商应将其自己的任何分包商 (包括分包商的代理 人、雇员或工人 )的行为、违约或疏忽完全视为分包商自己及其代理人、雇员或工人的 行为、违约或疏忽一样 ,并为之完全负责。 总承包商应 提供主合同 (工 程量表或费用价 格表中所列的总承包商的价格细节 除外 ,视情况而定 )供分包商查阅 ,并且 ,当分包商 要求时 ,总承包商应向分包商提供一份主合同 (上述总承包商的价格细节除外 )的真实 副本 ,其费用由分包商承担。 在任何情况下 ,总承包商应向分包商提供一份主合同的 投标书附录和主合同条件第二部分的副本 ,以及适用于主合同但不同于主合同条件第 一部分的任何其他合同条件的细节 ,应认为分包商已经全面了解主合同的各项规定 (上 述总承包商价格细节除外 )。 国内工程项目施工总承包商与分包商之间的关系。